Игорь Чуланов - 4 роли руководителя

Обучение и профессиональная деятельность оказывают существенное влияние на формирование Ролевого репертуара. Не только «Рыбак рыбака видит издалека», но и финансист финансиста, инженер инженера, программист программиста и т. д. То есть по коммуникативному стилю можно достаточно точно считывать информацию о профессиональной специализации человека, даже если он о ней не сообщает прямо.

Это связано с тем, что каждая профессия предъявляет требования к людям данной профессии, связанные с ее функциональной спецификой, которые оказывают влияние на формирование «узнаваемого» профессионального коммуникативного стиля.

Например, людям, работающим в областях, связанных с обработкой большого потока информации, с созданием и использованием регламентов, инструкций, схем, нормативных документов, и т. п.: финансистам, программистам, инженерам, юристам – свойственен структурированный, эмоционально сдержанный коммуникативный стиль.

Люди этих профессий, как правило, предпочитают получать информацию в четком, структурированном формате, сохраняя дистанцию с партнером. Их речь четкая, спокойная, неэмоциональная. Риторика «структурировано-функциональная» с минимальным использованием метафор и смыслов, не имеющих отношение к конкретным решаемым функциональным задачам.

Люди таких профессий как маркетологи, менеджеры по продажам отличаются более «эмоциональным» стилем, они умеют быстро устанавливать контакт с партнерами по коммуникации, легко меняют дистанцию, их речь, жесты, мимика, как правило, более экспрессивны, они могут использовать образную речь и легко отвлекаться в сторону от обсуждаемых деловых задач. Соответственно, исполнение стандартных функциональных ролей людьми разных профессий будет разным.

О взаимозависимости внутриличностных ролевых моделей, поведения, выбираемых ролей и сценариев взаимодействия существует достаточно много описаний у различных авторов, в том числе, таких как Эрик Берн, Якоб Леви Морено, Стивен Карпман, Ирвин Гоффман и другие. Влияние внутриличностной реальности человека на его поведение и выстраивание отношений с другими людьми имеет чрезвычайно большое значение. Человек не просто копирует поведение тех внутриличностных ролевых фигур, которые являются для него значимыми, он использует их как ресурс, как символ, метафору, связывая образ фигуры с определенными качествами и свойствами, которыми он ее наполняет и превращает в роль. Связь между внутриличностным образом значимой фигуры и той ролью, которую выполняет человек, обеспечивается актуализацией данной фигуры в поведении человека. Образ и метафора трансформируются в поведенческие модели, которые наполняются теми ощущениями и смыслами, которые человек связывает со значимой фигурой.

Для руководителя важно понимать важность этих взаимосвязей для того, чтобы создавать свой конгруэнтный коммуникативный стиль и адекватно интерпретировать поведение своих подчиненных и коллег.

Каждая компания – это уникальная реальность. Разные культуры на уровне коммуникативного стиля могут существенным образом отличаться друг от друга. У Руководителя, пришедшего в компанию из другого подразделения компании, находящегося в другом регионе, или из другого бизнеса, могут возникнуть проблемы, связанные с различиями на уровне культуры и ментальных представлений. Иногда такие «расхождения» приводят к тому, что Руководителю бывает достаточно сложно «вписаться» в новую для него среду и выстроить эффективные отношения с командой. Поэтому, когда руководитель входит в новую должность, имеет смысл ближе познакомиться с людьми, понаблюдать за тем, как выстраиваются отношения внутри компании, почувствовать коммуникативный стиль, чтобы как можно скорее начать выстраивать взаимодействие «на одном языке» с командой.

Отличие деловых отношений от отношений личного характера выражается в первую очередь в их регламентированности и направленности на достижение максимальной эффективности при решении поставленных задач.

Вместе с тем, не редкость, когда в российских компаниях управленческая культура выстраивается либо на основе спонтанных, оторванных от научного менеджмента представлений, либо на использовании «проверенных» управленческих инструментов типа «кнут и пряник», имеющих в основе модель «стимул/реакция». Но такой Управленческий стиль, несмотря на свою проверенную временем «надежность», как правило, малоэффективен при решении целого ряда задач, связанных с управлением людьми (управление командными отношениями, развитие, управление конфликтами и т. д.).

Жесткий функциональный Управленческий стиль может быть достаточно эффективным в определенных сферах бизнеса, связанных с рисками для жизни, или в бизнесе, построенном на сложных и дорогостоящих технологических процессах. Но в большинстве случаев такой стиль скорее неэффективен, так как может порождать различного рода побочные явления, которые будут оказывать негативное влияние на внутрикорпоративную атмосферу, на отношения между людьми, на их лояльность и работоспособность и, в конце концов, на эффективность бизнеса. Упрощать и воспринимать деловые отношения исключительно как функциональные, в определенном смысле, «удобно», так как не нужно тратить усилия и время на решение задач, связанных с «человеческой» стороной деловых отношений. Но, на самом деле, это не совсем так, поскольку могут возникать различного рода «побочные эффекты» такого стиля общения – отсутствие мотивации, проактивной позиции подчиненных, разобщенность внутри команд, – проблемы, которые будут требовать дополнительных затрат для их решения и дополнительного контроля.

Упрощая, люди часто списывают такого рода проблемы на непрофессионализм, отсутствие лояльности и необходимых личностных качеств подчиненных. Но, во-первых, «списание» не решает возникающих проблем и, во-вторых, трудно выстраивать свою карьеру в современной компании, обладая таким стилем.

Однажды к нам на коучинг пришла топ-менеджер солидной российской компании (условно мы будем ее называть Татьяна), которая описала сложную для нее ситуацию во взаимоотношениях с генеральным директором, в результате которой она приняла решение уйти из компании. Перед тем, как это сделать, она решила обсудить сложившуюся ситуацию с коучами.

Татьяна рассказала о последней встрече с Генеральным, на которой подводились итоги ее квартальной работы по сложному и очень важному для компании проекту. По описанию Татьяны Генеральный молча, в течение часа внимательно и подробно изучил отчет, задал один вопрос и затем «отпустил» Татьяну, сдержанно поблагодарив за выполненную работу. Татьяна вышла в коридор, дошла до своего кабинета, закрыла дверь на ключ и разрыдалась.