Игорь Чуланов - 4 роли руководителя

Татьяна рассказала, что в течение почти 2–х лет, пока она работала в компании в должности финансового директора, коммуникативный стиль Генерального во взаимоотношениях с ней был неизменным – четким, конкретным, дистанцированным, холодным.

Татьяна была высокопрофессиональным, лояльным к компании руководителем, и показатели ее подразделения всегда были на высоком уровне. В принципе, она была такой всегда – в школе, в университете, на работе – во всем, что она делала. Татьяна была «Отличницей».

Вполне возможно, что Генеральный знал об этом, потому что результатом стиля, который он выбрал во взаимоотношениях с Финансовым директором, было то, что Татьяна всецело и с полной самоотдачей вкладывалась в работу и решала любые поставленные перед ней задачи.

Но такая «ультра – эффективность», с другой стороны, привела к тому, что Татьяна приняла решение уходить из компании.

Мы спросили Татьяну, насколько стиль ее Руководителя отличается от стиля других руководителей, работающих в компании? Татьяна сказала, что, судя по ее впечатлению, такой стиль, скорее, является нормой, чем исключением. Татьяна также добавила, что считает своего руководителя профессионалом высокого уровня, но поскольку сама она эмоциональный человек и для нее всегда была важна еще и человеческая сторона отношений, то она должна понять, как поступать в данной ситуации, потому что в целом работа в компании ее устраивает.

В данной ситуации для Татьяны было важно понять и принять специфику управленческого стиля своего Руководителя и выстраивать с ним конструктивные отношения на дистанции и не сваливаться в роль «Отличницы», ожидающей эмоциональных оценок ее личных достоинств. Руководитель, с которым мы не встречались, действовал в соответствии с нормами и правилами своей компании, стараясь сохранять правильную дистанцию с подчиненной. Поэтому, в принципе, предъявлять к нему претензии было напрасно.

Управленческая культура за последние 10 лет в России качественно изменилась, стала более адаптированной к реальности и более ориентированной на Сотрудничество. Проводя обучение для руководителей разных компаний, мы это видим по тем вопросам, которые нам задают участники программ, по высокому уровню мотивации в приобретении новых знаний и навыков в управлении людьми и пониманию необходимости выстраивать деловые отношения на принципах долгосрочного Сотрудничества.

Рольв рамках функционального подхода, который обычно используется в менеджменте, понимается как функция, направленная на решение конкретных функциональных задач. Функциональный подход соответствует специфике деловых отношений и на уровне коммуникативного стиля проявляется в его структурированности и регламентированности.

Вместе с тем, говоря об управленческих Ролях, провести жесткое разграничение между ролями, предназначенными для решения функциональных задач по управлению бизнес – процессом (постановка задач, контроль, планирование, администрирование и т. п.) и функциональными задачами, предназначенными для управления людьми (управление командными отношениями, мотивация, развитие, управление конфликтами и т. п.) достаточно сложно, так как обычно эти разные по типу задачи решаются параллельно.Жесткое разделение процесса взаимодействия на два разных последовательно выполняемых процесса обычно используется там, где этот процесс связан с рисками для жизни или с управлением дорогостоящими технологическими процессами.

Например, при проведении хирургических операций или при стыковке космического корабля, или при организации гала-концерта на стадионе. В повседневных стандартных ситуациях руководитель, как правило, для решения конкретных задач использует какую- то одну Роль, которая позволяет ему решать функциональные задачи разного типа параллельно.Важно также учитывать, что стандартные функциональные Ролевые модели всегда подвергаются коррекциив соответствии с различными влияющими на исполнение Ролей факторами, имеющими отношение не только к специфике задач, но также к социальному, культурному и психологическому контекстам деловых отношений.

Главная проблема жесткого функционального разделения Ролей в том, что при решении деловых задач все, что связано с межличностным, «человеческим» аспектом деловых отношений, выносится за рамки решаемых задач.

Для Руководителя важно точно понимать, в какой компании он работает, и уметь адаптировать свой Управленческий стиль к конкретной корпоративной культуре.

В нашем подходе мы рассматриваем роль как Интегративный управленческий инструмент, который позволяет параллельно решать управленческие задачи, связанные как с управлением бизнес процессом, так и с управлением людьми.

Управление – междисциплинарная область. Компания – это не только функциональная структура, это сообщество людей, которых объединяет совместная деятельность, которая осуществляется в соответствии с действующей в компании системой ценностей. Для того чтобы иметь возможность корректировать свой Управленческий стиль в соответствии со спецификой корпоративной культуры, мы предлагаем Ролевую модель, которая позволяет решать подобного рода задачи.

Интегративная ролевая модель дает возможность точно выбирать роли в соответствии с актуальными задачами, проявлять большую «гибкость» при управлении коммуникативным процессом, выстраивая коммуникативный стиль с учетом специфики корпоративной культуры компании и коммуникативного стиля партнера.

Также важным преимуществом ИРМявляется возможность на ее основе создавать роли под конкретные задачи. Деловые отношения далеко не всегда протекают по стандартным шаблонным сценариям взаимодействия, но как бы то ни было руководитель должен каждый раз выбирать роли, которые позволяют решать поставленные бизнес задачи и эффективно управлять межличностными отношениями.

Структура ИРМ включает Задачи, Установки и Коммуникативные атрибуты.

Выбор Роли начинается с точного определения тех задач, для которых она будет использована. При этом задачи, которые решает руководитель, могут лежать на разных уровнях деловых отношений – функциональном и межличностном. Например, на функциональном уровне задачи могут формулироваться следующим образом: «Предоставить сотруднику информацию, получить от него информацию о том, как выполняется задача, согласовать критерии результата, выработать регламент предоставления обратной связи и т. п.»