Майк Барроуз - Канбан Метод. Улучшение системы управления

ФП2: договоритесь об эволюционном развитии.

ФП3: в качестве первого шага проявите уважение к существующим процессам, ролям, обязанностям и служебному положению.

ФП4: поощряйте проявления лидерства на всех уровнях организации – от отдельного работника до высшего руководства.

Таким же образом обозначены шесть Основных Практик:

ОП1: визуализируйте.

ОП2: ограничивайте объем незавершенной работы (Work-in-Progress – WIP).

ОП3: управляйте потоком.

ОП4: сделайте правила работы явными.

ОП5: используйте циклы обратной связи.

ОП6: улучшайте совместно, эволюционируйте через экспериментирование (используя модели и научные методы).

Вместо подробного технического обоснования каждого принципа и практики я хочу представить точку зрения инсайдера, объяснить, как люди, практикующие канбан, – менеджеры, рядовые сотрудники и внешние эксперты – подходят к решению организационных проблем. Ценности помогают сосредоточиться на сути принципов и практик и упростить их адаптацию к потребностям текущей ситуации.

В последней главе части I девять ценностей представлены в разбивке по трем повесткам и вводится еще один полезный инструмент – Канбан Линза.

Мы находимся на одном из верхних этажей нашего сверкающего нового офиса, выходящего на вокзал Ньюгати в Будапеште. На часах 9:30, и традиционный стендап митинг в полном разгаре. Все оживлены больше обычного в предвкушении похода через дорогу за кофе и пирожными, чтобы отпраздновать наш последний этап «обучения». Я угощаю – накануне я оставил текущую сборку программы на несколько часов без внимания, а ИТ-директор не должен так поступать.

Но сначала нам нужно решить более важный вопрос. Тибора и Мате волнует карточка (стикер желтого цвета), которая вот уже несколько дней красуется в столбце «Выполнено» на доске нашей команды. В разговор вмешивается Ди, предлагая свою помощь: он уверен, что сможет убедить отдел эксплуатации в том, что новая ценовая кривая, представленная этой застрявшей карточкой, более надежна, чем старая. Можно ожидать, что она будет реализована в производстве через день-два. Предложение Ди с благодарностью принимается, и мы переходим к следующей карточке.

Этих нескольких моментов достаточно для того, чтобы продемонстрировать первую ценность канбана – прозрачность.

Любой может видеть наш рабочий процесс на большой доске. К ней прикреплены карточки, каждая из которых представляет рабочий элемент . Карточки располагаются в столбцах, которые обозначают этапы выполнения работы («Выполнено» – это один из этапов) или стадию нашего глобального производственного процесса.

Мы понимаем важность регулярной обратной связи и проводим стендап митинги .

Мы сформулировали ряд правил , которые определяют нашу работу, причем большинство их вывешены рядом с доской. Одно из них гласит, что разработчики отвечают за выполнение рабочих элементов до тех пор, пока не получат обратную связь от пользователя о том, что они сделали то, что нужно. Второе правило подчеркивает, что обучение – особенно такую его форму, как «я больше не сделаю подобную ошибку», – следует подкреплять пирожными.

Описанные события происходили в 2009–2010 гг., когда Дэвид Андерсон собирал отзывы о только что сформулированных им фундаментальных принципах и основных практиках Канбан Метода. Мы – это люди вроде меня, которые уже применяли эти идеи, – обсуждали и уточняли их в нашем групповом мейл-листе. Через несколько недель наши отклики вошли в «синюю книгу» Дэвида [2] Anderson, David J. 2010. Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Sequim, WA: Blue Hole Press. . У нас появился документально зафиксированный метод!

Прозрачность – главная ценность канбана. С нею связаны три из шести основных практик:

ОП1: визуализируйте;

ОП4: сделайте правила работы явными;

ОП5: используйте циклы обратной связи.

Рассмотрим их по порядку.

Практика, выраженная единственным словом «визуализируйте», кажется не совсем конкретной. Однако большинство действий, связанных с Канбан Методом, осуществляется с использованием конкретного средства визуализации – канбан-доски . Эти доски необходимы для реализации канбан-системы – визуальной системы управления производством, которая имеет ряд очень полезных свойств. Мы подробно рассмотрим их в последующих главах, а сейчас сосредоточимся на визуальных аспектах.

Если бы мы использовали электронную доску, то она, возможно, выглядела бы, как показано на рис. 1.1.

Вместо стикеров на доске используются иконки, которые можно перемещать по экрану. Независимо от вида доски (электронная или физическая) стикеры или иконки называются японским словом «канбан», что можно перевести как «визуальный символ». Мы предпочитаем оперировать более привычными терминами карточка (или тикет – я использую эти два термина взаимозаменяемо) и рабочий элемент, причем под первым понимается визуальное представление, а под вторым – содержание.

В этой книге рабочие элементы представляют собой четко определенные элементы интеллектуальной работы , например характеристики продукта, который надо создать, или заявки на обслуживание, которую необходимо выполнить. Они не обязательно связаны с разработкой программного обеспечения – мы видели примеры использования метода юристами, отделами кадров, отделами продаж и генеральными директорами. Во всех этих случаях большая часть работы выполняется в головах или в компьютерах сотрудников. Без доски работа остается невидимой.

Это может показаться банальным, но очень важно, чтобы карточки были подвижными. Их перемещают из одного столбца в другой по мере выполнения рабочего элемента. Это позволяет моментально увидеть объем незавершенной работы на любом этапе выполнения проекта. Попробуйте сделать такое с помощью плоского списка задач!

Если размер доски достаточен, а сами карточки яркие, то можно видеть ситуацию даже из противоположного конца комнаты:

● какая работа блокирована (в ожидании чего-либо);

● кто над чем работает;

● какие виды работ выполняются и в каком соотношении;

● какой объем работы имеется на каждом этапе выполнения.

Когда вся эта информация постоянно на виду, очень быстро понимаешь, как должны идти дела. Освоив такой подход, сразу видишь, когда появляются отклонения от нормы и требуется вмешательство или коррективы.