Майк Барроуз - Канбан Метод. Улучшение системы управления

Рабочий элемент Swap curve совсем другой. Он представляет совершенно независимую функциональность. Чем скорее он будет выполнен, тем раньше начнет приносить пользу. В отличие от предыдущего примера, этот рабочий элемент не привязан к дате, он является срочным.

Если мы сможем завершить выполнение срочного рабочего элемента раньше рабочего элемента, привязанного к определенной дате, то это прекрасно. Однако приоритет переходит к рабочему элементу с привязкой к дате, как только возникнет опасение, что он оказывается под угрозой. И в том и в другом случае мы получаем хорошие результаты [8] Здесь я допускаю небольшое упрощение – задачи с привязкой к дате не всегда настолько важны, чтобы желание выполнить их точно в срок перевешивало другие соображения. Мы рассмотрим подробнее экономику принятия таких решений в главе 15. .

Одинаковый подход к этим рабочим элементам ничего хорошего не принесет. Например, если привязать срочный рабочий элемент к произвольно выбранной дате, то можно поставить под угрозу выполнение рабочего элемента, который изначально имел привязку к дате. Если считать оба рабочих элемента срочными, то у нас не будет возможности избежать риска срыва графика. Таким образом, ни один из этих подходов не способствует принятию правильных решений.

Многие команды разработчиков страдают из-за того, что либо привязывают все рабочие элементы к определенной дате, втискивают слишком много работы во временны́е окна, либо, что еще хуже, привязывают каждый рабочий элемент к дате индивидуально. В результате оценочные сроки превращаются в обязательства. Целевые показатели продуктивности растягивают обязательства до предела, и это происходит в тот момент, когда начинаются первые заминки!

Рабочий элемент Try MongoDB (оставшийся в столбце) не кажется ни привязанным к дате, ни срочным. Но разве из-за этого он становится неважным? По этому рабочему элементу судить трудно, но где мы окажемся через год или два, если не будем экспериментировать и делать неафишируемую работу, ориентированную на перспективу и расширение наших возможностей в плане платформ, продуктов, процессов или людей?

Если смотреть только на график выполнения работы (без учета характера результатов или базовых рабочих процессов), то наши примеры укладываются в три качественно разные категории. Канбан Метод обычно определяет следующие четыре категории.

● Ускоренные ( Expedite ): рабочие элементы настолько срочные, что приходится откладывать выполнение других работ и немедленно переключаться на них.

● Привязанные к дате ( с фиксированной датой ) ( Date-driven или Fixed Date ): рабочие элементы, невыполнение которых к конкретной дате приводит к наложению существенного штрафа, несопоставимого с любой выгодой от ранней поставки. Такие риски срыва графика тщательно контролируются.

● Стандартные ( Standard ), или регулярные [9] Маркус Хаммарберг и Йоаким Сунден рекомендуют использовать менее обремененное понятие «регулярная» вместо общепринятого понятия «стандартная», и я буду рад, если оно приживется. ( Regular ): срочные рабочие элементы, выполняемые в соответствии с порядком, согласованным с заказчиками, или в последовательности, соответствующей выбранным вами правилам. В зависимости от ситуации правила выполнения могут быть такими простыми, как « первым пришел – первым ушел » ( first in, first out – FIFO ), базироваться на такой экономической модели, как « стоимость задержки » ( cost of delay ) (глава 15), или просто на личном выборе.

● Нематериальные ( Intangible ): расширение возможностей, эксперименты в области технологий или на рынке, инвестиции в человеческие ресурсы – работа, результаты которой проявляются в среднесрочной или долгосрочной перспективе, но непосредственный бизнес-эффект трудно оценить количественно.

Возможна также классификация на основе других аспектов риска. В существующей в организации системе планирования может быть своя классификация, например в банках часто используются такие категории, как « Инновации », « Техническое обслуживание », « Поддержка », « Нормативные документы ».

Когда в основе классификации лежит предложение разных уровней обслуживания, мы называем их классами обслуживания ( classes of service ). На внешнем уровне мы помогаем заказчику выбрать тот класс обслуживания, который, с его точки зрения, наилучшим образом отражает правильный баланс риска и вознаграждения. На внутреннем уровне стратегия планирования помогает выбрать рабочие элементы так, что хорошие результаты достигаются в большинстве случаев. Правильный набор рабочих элементов, особенно такой, который создает достаточные запасы стандартных и нематериальных рабочих элементов, позволяет добиться очень высокой степени предсказуемости.

Внутри системы мы стараемся найти баланс между загрузкой и возможностями системы. Это делается как ради людей, выполняющих работу, так и ради повышения результативности и предсказуемости. Но останавливаться на этом не следует.

Интересные вещи начинают происходить, когда становятся известны возможности вашей системы поставлять результаты из каждой категории рабочих элементов. Вы можете помочь заказчикам делать обоснованный выбор. Это, в свою очередь, влияет на поток работы от заказчика. Эффективное управление таким процессом – это формирование нагрузки , т. е. способ дальнейшего улучшения результатов посредством расширения масштабов балансирования системы и на более длительных промежутках времени.

Категоризация рабочих элементов и классов обслуживания помогает управлять процессами одновременно на нескольких временны́х горизонтах. Нет никакого смысла иметь высокую долю завершенной работы в краткосрочной перспективе, если мы губим себя из-за недостаточного внимания к устойчивости нашего процесса. Аналогичным образом, мы не можем бесконечно тратить деньги инвесторов на долгосрочную работу, которая настолько туманна или грандиозна, что ее ценность для заказчика становится сомнительной.

Короче говоря, канбан помогает находить баланс между нагрузкой и возможностями на разных временны́х интервалах. Эта эффективная стратегия применима как внутри системы, так и за ее пределами.

Достижение баланса интересов разных сторон – членов команд, заказчиков, высшего руководства, акционеров, даже представителей более широкой общественности – может оказаться особенно трудной задачей.