Эми Брэнн - Заставь свой мозг работать. Как максимально повысить свою эффективность

Компании, которые умеют извлечь максимум из своих сотрудников и сплотить их во имя великой цели, лучше других понимают потребности своих работников и клиентов. И на примере этих организаций должны учиться все остальные. Большинство организаций, о которых пойдет речь в этой части книги, проникнуты духом и энергией предпринимательства. Хотя само по себе это не является необходимым, мы наблюдаем все больше примеров того, как нейробиология приходит на помощь организациям и способствует их успеху.

Все компании способны меняться. В истории мы видели немало примеров того, как компании «старой закваски» резко меняли свой стиль работы и в результате поднимались на новые вершины успеха. Нейробиология подтверждает возможность таких перемен и учит нас, как лучше всего их осуществить.

Кейт думает, что ей надо уходить из своей организации. Она всегда считала необходимым уважать людей, которые тобой руководят, и как раз этого ей не хватает. Это накапливалось в ней так давно, что она даже не уверена до конца, все ли компоненты проблемы ей известны, ее лишь терзает общее чувство разочарования своей компанией.

Во время последнего разговора с начальницей, Сью, Кейт забеспокоилась по-настоящему. Однако она попрежнему не могла точно сказать, что именно ее беспокоит. Сью говорила о планах на будущий год, о том, что их компания крепнет и рассчитывает достичь к концу года ожидаемого уровня успеха. А мысли Кейт в это время разбредались во все стороны.

Сью красиво рассуждает об общих понятиях, но чего от нее конкретно ждут, Кейт не вполне понимает. Сама Кейт знает, чем ей хотелось бы заниматься, но она уже давно поняла, что ее представления о том, что ей следует делать, не совпадают с представлениями Сью.

Сью – непосредственная начальница Кейт, но дело не только в ней. У Кейт складывается впечатление, что обстановка в компании не соответствует тем идеалам, которые на словах отстаивает руководство. Отношение к служащим уже не такое уважительное, какое было в прошлом, начальники совершенно перестали советоваться с подчиненными.

Кейт считает, что руководство не вкладывает в компанию столько сил, сколько она сама, и это не может не вызывать в ней сомнения в том, на своем ли месте она работает.

Высшие руководители компании часто заявляют о своих планах что-то предпринять, скорректировать курс, но ничего не происходит. Кейт согласна с тем, что время от времени что-то надо менять, но ей хотелось бы более активно участвовать в этом.

Эта глава посвящена вопросу о том, как руководить людьми, чтобы это гармонировало с интересами как руководителей, так и подчиненных и содействовало успеху организации в целом. Бонусом является то, что каждый сотрудник организации более активно участвует в необходимых переменах.

У нынешних лидеров есть возможность, и даже обязанность, знать устройство и образ действия человеческого мозга. За последние 20 лет наши знания в этих вопросах существенно возросли. И те, кто ими не пользуется, оказываются в невыгодном положении. В прежние времена руководителям приходилось теряться в догадках. А теперь у них есть доступ к результатам многочисленных исследований, позволяющих заменить предположения научными знаниями.

ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ

Эти термины зачастую используются как синонимы, а ведь на самом деле это совершенно разные понятия, требующие разного набора навыков. Согласно Питеру Друкеру и Уоррену Беннису, которых цитирует в своей книге Стивен Кови, «менеджмент учит делать дело правильно, а лидерство – делать правильное дело». Сам Кови добавляет, что «менеджмент (управление) позволяет эффективно карабкаться по лестнице успеха, тогда как лидерство (руководство) призвано проследить за тем, чтобы эта лестница была приставлена к нужной стене».

Стюарт знакомит Кейт с полноценной моделью нейролидерства, называемой синаптическим циклом. В ее базисе заложены те фундаментальные основы, которые должен знать лидер, чтобы наилучшим образом руководить людьми, принимая в расчет открытия и достижения нейробиологии. Данная модель складывается из трех компонентов, и Стюарт хочет, чтобы Кейт сосредоточила все внимание на втором из них как наиболее важном для нее на данном этапе. Этот второй компонент представляет собой ряд из 7 элементов и качеств, которые могут применяться вами по отношению к

• себе;

• своим клиентам и коллегам;

• своей компании.

Вот эти 7 элементов: уверенность, определенность, культура, поощрение, контроль, общение и социальная ответственность. Все они заслужили право быть включенными в модель нейролидерства, потому что существует масса научных свидетельств того, что эти составляющие необходимы для успеха. Все они имеют нейробиологическую подоплеку, но не все очевидны. Поэтому Стюарт решает посвятить им очередной сеанс коучинга.

Уверенность в себе нужна на нескольких уровнях.

• Лидеры должны быть уверены в себе.

• Коллеги и клиенты должны быть уверены в лидерах.

• Каждый должен быть уверен в своей компании.

Что такое уверенность? Чаще всего под ней понимают некое состояние определенности, стабильности. Сделать человека уверенным можно многими способами. Больше того, существует масса программ личностного развития, помогающих обрести уверенность в себе. Опасность заключается в том, что люди пытаются черпать уверенность из внешних источников, когда ее нет внутри. Это плохой план, и мы увидим, почему обладать истинной, настоящей уверенностью в себе гораздо лучше и почему, если истинная уверенность недостижима, честное сомнение лучше фальшивой уверенности.

Многие элементы синаптического цикла вызывают в мозге неврологическую реакцию тревоги либо радости, в зависимости от степени их реализации. Эти реакции имеют огромное значение, потому что непосредственным образом влияют на нашу результативность, эффективность и продуктивность. Если работники теряют доверие к руководству, это негативно сказывается на их производительности, и компания теряет деньги. Поэтому для компании очень важно, чтобы лидеры были уверены в себе и внушали доверие другим.

Мозг не умеет различать реальные и мнимые угрозы. Если, гуляя по лесу, вы заметили что-то похожее на змею, для вас безопаснее думать, что это действительно змея, а не предполагать, что вы ошиблись. И, оберегая вашу безопасность, лимбическая система реагирует мгновенно, отдергивая ногу или руку. Если потом оказывается, что угроза была ложной, мозг успокаивается и тревожная реакция сходит на нет. В организациях все несколько сложнее, и зачастую очень трудно понять, насколько реальна та или иная угроза, поэтому безопаснее считать любую из них явной.