Эрнст Шумахер - Малое прекрасно. Экономика для человека. Карта для заблудившихся.

В соответствии с принципом субсидиарной функции бремя доказательства всегда лежит на тех, кто хочет лишить нижестоящий уровень его функции, а значит и части его свободы и ответственности. Путь они докажут, что нижестоящий уровень не справляется с выполнением этой функции, и что именно вышестоящий уровень действительно справится с ней намного лучше. Продолжаю цитату: «Власть имущие должны знать, что чем лучше сохранен иерархический порядок социальных групп в соответствии с принципом субсидиарной функции, тем выше авторитет власти и эффективнее общественные институты, и счастливее и благополучнее государство» [85] Encyclical «Quadragesimo Anno» .

Нас больше не волнуют противоположности централизации и децентрализации: из принципа субсидиарной функции следует, что, лелея свободу и ответственность нижестоящих образований, центр обретет власть и эффективность; в результате организация в целом становится «счастливее и благополучнее».

Как построить такую структуру? С точки зрения управляющего, любителя порядка, она будет выглядеть неряшливо: монолит мраморной пирамиды куда логичнее и красивее. Большая организация будет состоять из множества полуавтономных образований, квази-фирм. Каждая из них будет в большой степени свободна, будет обладать всеми возможности для творчества и предпринимательства.

Такая организационная структура напоминает человека с тучей воздушных шаров в руке. Каждый шар устойчив и сам стремится вверх; человек же не восседает над шарами, а стоит под ними, но при этом крепко держит нити в руке. Каждый шар — не только административное, но и предпринимательское образование. С другой стороны, монолитная организация похожа на рождественскую елку: на вершине горит звезда, а под ней — много орехов и других полезных вещей. Все исходит от вершины и зависит от нее. Истинной свободе и предпринимательству место только на самом верху.

Таким образом, нужно разобраться с деятельностью организации, выделить относительно обособленные подразделения и создать столько квази-фирм, сколько покажется возможным или целесообразным. Например, Британский национальный совет угля, одно из крупнейших промышленных предприятий Европы, счел возможным создать квази-фирмы под разными именами для добычи угля открытым способом, кирпичных заводов и сбыта угля. Но этим дело не кончилось. Были разработаны специальные, относительно целостные организационные структуры для его транспортных операций, месторождений, розничной сбытовой сети, не говоря уже о различных предприятиях, не занимавшихся профильной деятельностью совета. Основная же деятельность организации, добыча угля в шахтах, была организована по семнадцати регионам, и каждый получил статус квази-фирмы. В уже цитированном источнике описываются результаты такой структуризации : «Таким образом, центр будет более свободно, энергично и эффективно заниматься именно своим делом: направлять, наблюдать, побуждать, сдерживать — при случае и необходимости. Кроме него выполнить эти функции некому».

Чтобы значимо и эффективно управлять, центр должен следовать второму принципу, который мы назовем принципом невмешательства. Этот принцип очень хорошо описывает одну из важнейших обязанностей центра по отношению к нижестоящим образованьям. Хороший управленец управляет лишь в исключительных случаях. За исключением исключительных случаев, центр не должен придираться к дочерней квази-фирме, причем исключения должны быть достаточно ясно обозначены, так, чтобы квази-фирма точно знала, удовлетворительны результаты ее деятельности или нет.

Управленцы чистой воды, то есть люди порядка, любят, чтобы у них все было под контролем. При помощи компьютеров сегодня можно проконтролировать почти неограниченное количество показателей, ведущих к прибыли или убытку: объемы производства, продуктивность, различные статьи издержек, непроизводственные расходы, и т. д. Все довольно логично, вот только реальная жизнь больше логики. Если нижестоящее образование подотчетно по большому количеству показателей, то всегда можно придраться к тому или иному показателю. Тогда не может идти и речи об управлении лишь в исключительных ситуациях, и никто никогда точно не знает, насколько хорошо работает это подразделение.

В идеале принцип невмешательства предполагает, что подразделения коммерческой организации подотчетны лишь по одному показателю, а именно по прибыльности. При этом, конечно же, квази-фирма обязана следовать общим правилам и политике, устанавливаемым центром. Хоть идеалы и редко достижимы в реальном мире, они, тем не менее, значимы, поэтому любое отклонение от идеала следует специально обосновать. Творчество и предпринимательство в квази-фирме могут процветать, только если она подотчетна действительно по очень небольшому количеству показателей.

При всей его важности, показатель прибыльности нельзя использовать механически. Некоторые подразделения могут находиться в чрезвычайно выгодном положении, другие — в чрезвычайно плохом; некоторые могут обслуживать организацию в целом или иметь иные обязательства, которые необходимо выполнять безотносительно их прибыльности. В таких случаях при определении прибыльности необходимо учитывать, условно говоря, величину ренты или субсидий.

Подразделение, пользующееся особыми и неизбежными преимуществами, должно выплачивать соответствующую ренту, а подразделению, сталкивающемуся с неизбежными трудностями, причитается специальный зачет или субсидия. Такая система достаточно хорошо выравнивает шансы получения прибыли разными подразделениями, и прибыль становится значимым показателем успеха. Там, где такое выравнивание необходимо, но не применяется, подразделения-счастливчики почивают на пуховой перине, а остальные ворочаются на досках, утыканных гвоздями, что сказывается и на боевом духе, и на результатах работы.

Если в соответствии с принципом невмешательства подразделения подотчетны по прибыльности как основному показателю (с поправкой на ренту или субсидии, когда это необходимо), вмешательство центра требуется лишь в исключительных случаях, и он может сосредоточиться на том, чтобы непрестанно «направлять, наблюдать, побуждать, сдерживать — при случае и необходимости» все подразделения.

Центр будет вмешиваться в двух исключительных случаях. Во-первых, когда центр и подразделение никак не могут договориться о размере ренты или субсидии. В таком случае центр предпринимает полную проверку эффективности подразделения, с тем, чтобы объективно оценить его истинный потенциал. Во-вторых, когда подразделение не смогло получить прибыль с поправкой на ренту и субсидии. Руководство подразделения оказывается в незавидном положении: если проводимая центром проверка эффективности выявит никчемное состояние дел, управляющим укажут на дверь.