Дэвид Аакер - Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

И еще одно наблюдение. Распространение информации о бренде и зарядка его энергией изнутри будет гораздо проще, если видение бренда используется в качестве критерия для отбора и удержания сотрудников. В главе 5 о Zappos.com было сказано как об организации, чей исключительный уровень сервиса был основан на ценностях, которые включают в себя предоставление покупателям опыта «Вау!» благодаря странному нестандартному мышлению. Zappos.com подбирает сотрудников, которые соответствуют этим ценностям. Один из отсеивающих вопросов – это рассказать о чем-то странном, что они сделали. Во время испытательного срока их тоже проверяют, подходят ли они ценности «странный» и другим. Еще одна организация, где ценности влияют на подбор кадров, – это Harrah’s. С целью нанять крайне позитивных людей компания провела собеседования в стиле «Американский идол» с набором судей, которые выбрали финалиста.

Знаковые истории представляют сущность бренда и могут быть мощной поддержкой при воплощении бренда в жизнь на рынке, но также и поддержкой внутренней, поскольку подобные истории – это и есть естественная среда бренда. В целом истории – очень сильное средство для распространения и хранения информации. Они могут с достоверностью донести как простые вещи, так и сложные, и эта информация станет захватывающей и запоминающейся.

Знаковые истории представляют сущность бренда и могут быть мощной поддержкой при воплощении бренда в жизнь на рынке, но также и поддержкой внутренней, поскольку подобные истории – это и есть естественная среда бренда.

Одни из историй, будучи подлинными и действенными, отражают наследие компании и рассказывают о ценностях бренда. В 1912 году Леон Леонвуд Бин был очень разочарован, что его ноги промокали, когда он охотился, поэтому он разработал сапоги с водонепроницаемой резиновой подошвой и легкой кожаной верхней частью. Сапоги оказались настолько хороши, что он решил продавать их. Когда через почту была продана первая сотня пар и обнаружилась проблема с прострочкой, компания L. L. Bean вернула деньги покупателям и начала все сначала. Это решение привело к принятию «Гарантии удовлетворенности на 100 %» от L. L. Bean и положило начало наследию качества и честности. Основатели Williams-Sonoma Чак Уильямс и Говард Лестер имели ясное, четко сформулированное видение бренда, которое определяло, что прежде всего должно стоять за брендом Williams-Sonoma: кулинарный опыт, серьезные повара, функциональные продукты, лучшее предложение, отражающие стиль, вкус и запах, новаторство в развлечениях. С тех пор это видение и руководит компанией.

Истории также могут быть основаны на исключительных решениях или действиях сотрудников, необычном опыте покупателей, которые дают бренду стремления и эмоции. Знаменитая история о том, как сотрудник Nordstrom на Аляске взял обратно использованную шину, хотя Nordstrom никогда не продавал шины (но раньше на месте магазина Nordstrom действительно располагался магазин шин), показывает, как политика возврата продукции и ориентированности на потребителя руководит брендом Nordstrom. Johnson&Johnson продемонстрировал свои приоритеты, когда при угрозе отравления тайленолом отозвал продукцию из магазинов и поменял дизайн упаковки. Таким образом, компания показала, что ее репутация как выступающей за доверие и безопасность была важнее, чем стоимость возвращения продукции.

Ключевая потребность для большинства компаний – сохранение инноваций и жизнеспособности продукции. Истории о новых товарах, которые привели к крупным бизнес-платформам, могут показать инновационный стиль и движущие силы организации. Patagonia, созданная альпинистами, отреагировала на замечание о том, что их ведущие продукты – многоразовые жесткие стальные пилоны для удержания канатов для лазания – обдирают поверхность скал. В результате они изобрели другие товары на замену, а именно алюминиевые крепежи, которые можно было вклинивать и снимать вручную, без использования молотка, таким образом их бизнес-стратегия и бренд обрели новое направление. История о том, как благодаря ошибке было «изобретено» свойство мыла Ivory (мыло, которое плавает), показывает, что P&G может распознать новые возможности продукта и использовать их для своей выгоды. Концепция листочков для заметок 3M Post-it принадлежит инженеру 3M, которому была нужна закладка, не падающая на пол, пока он пел в хоре. Так он понял, что не хватает клейкой полоски. Урок 3М в том, что, когда инновация не соответствует своей цели, изменение требований может привести к новому продуктивному пути.

Очень полезно иметь множество новых историй, чтобы бренд оставался свежим. И компания, которая потеряла основателя, изменила стратегию или претерпела слияние, может не иметь истории наследия. В таком случае стоит найти или создать знаковые истории. К тому же, поскольку существует множество контекстов, для каждого из которых полезна своя история, стоит иметь своего рода базу данных историй.

Опыт Mobil (сейчас Exxon-Mobil) поучителен. Отчасти чтобы выявить внутренние примеры для подражания, Mobil устроил соревнование для сотрудников с целью определить программы и виды деятельности, которые лучше всего представляют тягу бренда к лидерству, партнерству и доверию. Победитель должен был поехать на мероприятие Indy 500, спонсором которого был Mobil, и получить статус члена организации. На конкурс было подано более трехсот заявок на участие, а в видение бренда было вовлечено и еще больше сотрудников. Полезным побочным продуктом соревнования стал набор примеров для подражания, который можно было использовать для детальной разработки видения бренда, придания ему глубины и эмоций, а также в качестве источника для будущих знаковых историй.

Задача состоит в том, чтобы знаковые истории оставались заметными и живыми. Один из способов – создать место истории и наследия во внутрикорпоративной сети и на веб-сайте бренда. Другой – представить основные истории символами. У L. L. Bean есть гигантская статуя первого сапога. У HP есть гараж в Пало-Альто, где Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард начинали свою деятельность, а также виртуальный музей, где показаны первые товары, включая их первый генератор. Еще один способ – проводить какое-то мероприятие или признание, связанное с историей.

Существует взаимосвязь между внешним и внутренним брендингом. Они усиливают друг друга. Это помогает, если эти бренды согласуются, имея четко определенные общие элементы. Иногда внешний и внутренний брендинг могут быть идентичными, что позволяет легче достичь синергетического эффекта.

Внешний бренд, часто с большим бюджетом и творческими программами распространения информации, будут видеть сотрудники. Внешний брендинг «Дружественные небеса» United Airlines был предназначен для воздействия на сотрудников, делая обещание бренда очевидным, а также показывая, как воплощенные обещания влияют на клиентов.