Дэвид Аакер - Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

Такая стратегия часто нуждается в содержательной и качественно новой инновации, а этого нелегко достичь. К тому же обосноваться на рынке, где конкурент имеет свой масштаб и обороты, будет сложно, даже при наличии внушительных инноваций.

Изменить позицию

Преобразование и изменение позиции бренда должны произойти так, чтобы ценностное предложение стало более актуальным, учитывая динамику рынка. Компания L. L. Bean, построенная на традициях охоты, рыбалки и отдыха на природе, изменила позицию, расширив свою организацию, став актуальной для интересов таких любителей активного отдыха, как пешие туристы, горные велосипедисты, лыжники и любители водных видов спорта. К активному отдыху на природе они по-прежнему относились с тем же чувством благоговения и почтения, но уже с другой точки зрения.

Проблема в том, чтобы иметь достаточно оснований для получения авторитета в новой области и реализации стратегии изменения бренда. L.L. Bean удалось погрузиться в новую сферу и предоставить актуальные преимущества.

Придерживаться наезженной колеи

Вместо того чтобы адаптироваться, придерживайтесь той же стратегии с теми же предлагаемыми преимуществами, просто делайте это лучше. Как отмечалось в главе 13, угрозу для безопасной бритвы в 1930-х годах представляла электробритва с ее бесспорными преимуществами. Однако невероятные новшества Gillette позволили ей отвоевать новую категорию покупателей и наслаждаться устойчивым ростом. In-N-Out Burger, сеть фастфуда на западе США, которая заработала устойчивое доверие со своим меню, состоящим из бургеров, картофеля фри и молочных коктейлей, и не пыталась следовать тенденции здорового питания. Компания просто продолжала предлагать то же самое меню с безупречным качеством, постоянством и услугами при допущении, что целевой сегмент проигнорировал здоровую тенденцию, а другие будут периодически «баловать» себя их пищей.

Риск в том, что новая категория или подкатегория может быть основана на такой мощной тенденции или таком убедительном наборе преимуществ, что уклонение от него может оказаться бесполезным, даже катастрофическим.

Сокращать капиталовложения или уходить со сцены

Если ни одна из первых четырех стратегий адаптации не является привлекательной или даже осуществимой, остается только сокращать капиталовложения, чтобы оставить в резерве или вывести ресурсы, или же уйти со сцены. Эта стратегия предполагает смещение инвестиций с рынка, где товары клонятся к упадку, на тот, который растет. Например, Procter&Gamble ушел от большинства своих пищевых предприятий и перешел на производство косметики и средств ухода за кожей, где рост и норма доходности выше. GE обратился к рынку возобновляемых источников энергии, вложился в медицинскую сферу и снизил капиталовложения, или даже ушел из более зрелых областей. Снижение инвестиций или уход из бизнеса являются очень болезненной, но крайне необходимой частью способности компании работать на динамичных рынках.

Риск решения о снижении финансирования в том, что тенденция может замедлиться, стабилизироваться или даже повернуться вспять, а рынок – снова стать привлекательным, в то время как бренд уже потеряет способность быть его участником. Планировать будущее не так-то просто. В конце 1960-х годов были написаны десятки статей и докладов, посвященных тому, почему «общество без чеков» было не за горами, и компаниям необходимо приспособиться к этому «факту». Но количество выписываемых чеков увеличилось в последующие два десятилетия, достигнув максимальной скорости распространения в начале 1990-х годов, и лишь в 2004 году их количество стало резко снижаться. Даже еще в 2010 году выписываемых чеков было больше, чем операций, проводимых с помощью кредитных карт. Как сказал Йоги Берра, «будущее не такое, как о нем думали раньше».

Выбирать правильный ответ

Выбор оптимальной реакции будет зависеть от контекста, но будет включать два сложных вопроса: каковы размеры угрозы актуальности и поддерживающие ее тенденции и каковы реальные оценки возможности компании добиться аналогии, быстро прогрессировать или изменить свою позицию? Есть ли у нее способность вносить новшества, добавлять новые возможности и быть успешной на рынке?

Потеря актуальности также может возникнуть, когда негативная черта бренда, как, например, вопрос качества или какое-то действие – политика или программа, которые не понравились существенному сегменту, – стали «причиной, чтобы не покупать». Однажды Perrier столкнулся с проблемой загрязнения воды, что подорвало значимость бренда и отрицательно сказалось на распространении и образе. Некоторые избегают покупать Nike, поскольку считают, что на фабриках используют иностранную рабочую силу. На более чем три десятилетия был объявлен бойкот Nestle, которая чрезмерно рекламировала смесь, заменяющую грудное молоко для малышей и вызывающую в некоторых случаях сильное недомогание и даже смерть младенцев в бедных семьях, которые не имели доступа к чистой воде. Даже незначительные отрицательные характеристики товара могут сыграть роль. Некоторые покупатели, например, не будут приобретать какие-то машины немецких марок, поскольку у них нет подстаканников.

Существует два способа борьбы с актуальностью «причины, чтобы не покупать»: 1) отрицать негативные черты, браться за эту проблему незамедлительно и 2) изменять обсуждение.

Отрицать негативные черты

На рубеже двадцать первого века на американском рынке Hyundai боролся с представлением о том, что корейские автомобили плохого качества и их бренд очень скучный. В результате Hyundai столкнулся с двумя «причинами, чтобы не покупать».

Программы, стартовавшие в 1998 году, создавали машины, которые были спроектированы и изготовлены с очень высоким качеством, и к 2004 году бренд поднялся с последних строк исследования первоначальных характеристик J. D. Powers на одни из самых первых. Несмотря на изменение фактического качества, восприятие немного медлило, пока Hyundai не создал привлекательную историю об изменении качества. Была анонсирована амбициозная гарантия под брендом Hyundai Advantage – первая в индустрии десятилетняя гарантия на трансмиссию на 100 000 миль, которая позиционировалась как «Лучшая гарантия в Америке». Преимущество было показано графически и тем самым заработало огромную популярность. Образ качества бренда поднялся, когда на рынке появился автомобиль лексус-класса Hyundai Genesis, который выиграл в 2009 году награду «Автомобиль года» на автошоу в Детройте. Поддержкой также была и грамотно выполненная реклама на Супер Боул (чемпионат США по американскому футболу), Кубке мира и других престижных мероприятиях.