Лина Риннэ - Пять правил выдающейся эффективности: Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания

Впрочем, беспокоиться не о чем, ведь вы действуете так постоянно. Это происходит, когда вы встаете утром и решаете, что съесть на завтрак, когда подъезжаете к перекрестку и решаете, куда повернуть. Мы принимаем тысячи решений, когда надо выбирать, и многие из них настолько привычны, что являются практически автоматическими. Теперь нужно научиться применять умение, которым вы так успешно пользуетесь в одних случаях, и в других областях.

Понимание идеи матрицы управления временем создает основу для дифференциации важного и неважного. Когда вы сталкиваетесь с чем-либо, задавайте себе вопрос: « К какому квадрату это относится? » Затем можно принимать решение, что делать.

Если нужно более детально проанализировать, к какому квадрату матрицы управления временем относится та или иная задача, то можно задать себе или другим такие вопросы:

• Когда это реально необходимо сделать?

• Как это повлияет на проект, над которым мы работаем?

• Есть ли другие ресурсы или методы, позволяющие сделать это?

• Как это соотносится с другими моими приоритетами?

Уточняющие вопросы включают логический мозг, повышающий способность дифференцировать задачи.

Конечно, алгоритм «пауза – прояснение – решение» работает лучше, когда в процессе участвуете не только вы. Хорошо, если в организации существует культура квадрата 2 и ваши коллеги постоянно пользуются алгоритмом, принимая задачи на себя или передавая их вам. Если же это не так, то вы можете сформировать культуру квадрата 2 в своем окружении на работе и даже дома.

У каждого есть определенная культура вертикальных и горизонтальных взаимоотношений, даже если речь идет только о вас и вашем боссе или о вас и вашем коллеге.

Чтобы сформировать культуру квадрата 2 в своем окружении, необходимо создать комплекс взаимоотношений на основе общей концепции (матрицы управления временем) и общего языка (квадраты 1, 2, 3, 4 и алгоритм «пауза – прояснение – решение»), которые позволят критически оценивать то, чем вы занимаетесь, и осознанно концентрировать внимание и энергию на наиболее важных вещах.

Вот как это делается:

1. Познакомьте окружающих с матрицей управления временем.Расскажите о ее пользе. Поговорите с боссом и коллегами, нарисуйте матрицу. Обсудите, какие задачи, проекты или прочие дела относятся к каждому квадрату. Осознание того, как много времени тратится на незначимые дела, может стать для них откровением. Научите пользоваться алгоритмом «пауза – прояснение – решение».

2. Разговаривайте на одном языке.Пользующиеся матрицей управления временем начинают говорить: «Эта задача из квадрата 1? Ею надо заняться прямо сейчас?», «А это из квадрата 3? Нужно ли вообще этим заниматься?», «Похоже, я в квадрате 4. Что сделать, чтобы выбраться отсюда?», «Эта задача имеет приоритет квадрата 2. На нее не надо жалеть времени».

Общий язык помогает понять, сколько усилий требует та или иная задача. Когда в электронной переписке появляются фразы типа «Это действительно задача из квадрата 1», знайте, что культура начинает меняться.

3. Совместно используйте алгоритм «пауза – прояснение – решение».Когда вы работаете с кем-то и пытаетесь понять, что делать, говорите примерно следующее: «Давайте на минутку остановимся и подумаем, что важнее всего, тогда станет ясно, на чем сосредоточиться». Когда вы реально отказываетесь от чего-то в пользу другого, такая модель поведения все больше укореняется во взаимоотношениях и становится культурной нормой.

При работе с людьми нужно находить удобные для вас подходы. Это может требовать определенной тренировки, но она того стоит.

Если вы возглавляете группу, то должны помогать другим концентрироваться на самом важном. Эта ваша работа. К счастью, у вас есть все возможности воздействовать на культуру группы. Например, если вы потратите некоторое время на обучение подчиненных использованию матрицы управления временем и алгоритму «пауза – прояснение – решение» и дадите образцы уточняющих вопросов, релевантных для вашей группы, то заложите прочный фундамент для движения в направлении квадрата 2.

Если вы пойдете до конца и позволите сотрудникам критически оценивать и реорганизовать текущую работу, то культура квадрата 2 станет реальностью. Если не позволить сотрудникам менять приоритеты, это может вызвать у них разочарование и уныние. Еще хуже постоянно упрекать всех за пребывание в квадратах 1 и 3. В этом случае не удивляйтесь, если подчиненные станут закатывать глаза (в прямом или переносном смысле) в ответ на просьбу уделить особое внимание вашим целям.

Одним из аспектов лидерства является осознание собственной ответственности за корпоративную культуру. Если вы всерьез нацелились на квадрат 2, задайте себе следующие вопросы:

1. Действительно ли цели и приоритеты группы ясны каждому ее члену?

2. Что в моих действиях (отсутствие планирования, подготовки и т. п.) ставит людей в критическое положение? (Квадрат 1.)

3. Может быть, я поручаю задания не тем сотрудникам? (Квадрат 3.)

4. Может быть, какая-то отчетность, процессы или системы устарели и больше не нужны, но продолжают отнимать рабочее время? (Квадрат 4.)

5. Создаю ли я рабочую среду, в которой люди могут критически оценивать и изменять то, что они делают, для более эффективного продвижения к целям?

6. Создаю ли я условия, чтобы члены группы могли остановиться и оценить необходимость и значение нового проекта или задания, прежде чем за него браться?

Если вы не руководитель коллектива, это не беда – у вас все равно есть возможность внедрить культуру квадрата 2 в отношения с коллегами и даже боссом, о чем свидетельствует следующая история.

Босс у Лоры был не подарок – он загружал и загружал ее до тех пор, пока чаша ее терпения не переполнилась. Она поняла, что если не изменить ситуацию, ей придется уйти, взорваться или сделать и то и другое сразу! Поэтому она пришла к боссу и попросила помочь с определением приоритетности порученных задач, а для классификации заданий предложила использовать матрицу управления временем.

Босс стал включать одну задачу за другой в квадрат 1, т. к. все считал важным и срочным. Но он был умным человеком. Увидев длину списка, он понял, что Лоре не выполнить как следует всего возложенного на нее. В результате они вместе распределили задания по квадратам, сфокусировавшись на квадрате 2.

Они задавали себе такие вопросы: «Когда это на самом деле надо сделать?», «Как эта задача влияет на наши финансовые результаты?» и «Что, если отложить это дело до следующего месяца?». Затем был составлен новый, более приемлемый для обоих план работы.