Колин Тернер - Подстрелите обезьянку! Секреты нового мышления в бизнесе

Лишь очень немногие могут жить одним только настоящим. Их взаимоотношения с деловыми партнерами и близкими свободны от неразумной привязанности к прошлому и будущему. Это расходится с общераспространенной практикой так называемых взвешенных решений, начинающихся с формул вроде «анализ всевозможных обстоятельств дает основания считать оптимальным следующее…»

Свобода от диктата обстоятельств, связанных с прошлым и будущим, позволяет нам находить верное решение интуитивно.

Маиьхэ Бин был крупным, но неудачливым купцом. Он возглавлял торговое дело в шестнадцати провинциях. Под его началом работали десять тысяч человек. Однако за последние годы его дела, некогда являвшие образец гармоничных взаимоотношений между партнерами, ощутимо ухудшились. Обмен плодотворными идеями уступил место взаимным нападкам и оправданиям. Как-то раз, желая отдохнуть после утомительной деловой встречи, купец Бин заглянул в чайный домик и встретил там старого друга по прозвищу Честный Ло.

– Прекрасно выглядишь! – приветствовал его купец.

– Увы, о тебе этого не скажешь, – отвечал Честный Ло. – Я вижу на твоем лице следы забот и усталости.

– Ты совершенно прав. Я всегда полагал, что умение распределять обязанности является моей сильнейшей стороной. Теперь я распределил обязанности между своими заместителями, однако вот уже несколько лет им не удается наладить работу. Для процветания дела я велел им заботиться прежде всего о результатах. С тех пор обстановка в совете управляющих стала просто невыносимой! Не прекращаются ожесточенные споры; еще хуже, когда воцаряется напряженная тишина. Что же произошло? И осталась ли надежда на восстановление прежней гармонии? Все это лишает меня покоя.

– Что ж, – ответил Ло, – как показывает мой собственный опыт, тишина бывает красноречивее слов. Иногда она лучше передает мысли. Ведь, к примеру, польза горшка не в его внешнем оформлении, а в его внутренней пустоте…

– Как бы то ни было, в моем случае пустота губительна! – воскликнул Бин. – Что бы предпринял ты, оказавшись на моем месте?

– Я признал бы, что, нацелив своих заместителей на результат, я изменил естественный порядок вещей. Ведь нимало не заботясь о результате, река преуспевает в своем стремлении воссоединиться с океаном. Равно и прорастающий желудь не размышляет о вероятности успешного результата и сроках его достижения. Двигаясь к цели, мы можем управлять движением; однако над самим результатом мы не властны. Передавая полномочия заместителям, ты должен был позаботиться о том, чтобы их усилия были направлены на реальные цели. Чтобы заполнить пустоту, которую создали твои неразумные требования, позволь им работать не над результатом, а над процессом его достижения.

Чрезмерная сосредоточенность на результате ослабляет наше влияние на процесс его достижения. В итоге наши планы расстраиваются, а деловые отношения в коллективе выливаются в бесконечные обвинения и оправдания.

На начальном этапе развития бизнеса деловые партнеры, как правило, уделяют внимание своим сильным сторонам. Изо дня в день направляя их на решение текущих проблем, они создают ситуацию, располагающую к естественному развитию. Такой бизнес подобен реке: продвигаясь по руслу, она всякий раз выбирает путь наименьшего сопротивления. Этот путь не обязательно оказывается кратчайшим, но он всегда оправдан, ибо, наращивая массу и энергию, речной поток неизменно достигает своей цели – океана. Океан же, в свою очередь, дает плату для пополнения реки.

По мере того как предприятие крепнет, руководители нередко сосредоточивают внимание на слабых сторонах, в результате чего их бизнес уподобляется каналу, строители которого озабочены постоянным поиском слабых мест и укреплением берегов. Страшась изменения некогда заданного течения, они не могут удовлетвориться надежностью дамб. Вода же, со всех сторон окруженная непреодолимыми преградами, неминуемо утрачивает подвижность. Русло такого канала по-прежнему способно удерживать большой объем воды. Однако по мере того, как вода застаивается без движения, не замечать истощение притока свежих идей и новой энергии становится невозможно.

Слишком много организаций, особенно крупных, могут служить тому примером. Чем большие усилия предпринимаются руководителями для нарушения естественного тока воды, тем сложнее дается движение вперед и тем больше возможностей для развития безвозвратно упускается. И очень скоро клиенты такой компании учуют болотный запах.

Мы не властны над результатами своей деятельности. На первый взгляд с этим трудно примириться, ведь в основе большинства стратегий, практикуемых в современном деловом мире, – управление ожидаемыми результатами, то есть манипуляция будущим. Этот парадокс усугубляется тем, что во многих случаях подконтрольность текущей ситуации приносится в жертву точности прогнозирования будущего. Наглядным примером человека, неспособного жить в настоящем, может послужить влюбленный, готовящийся к первому свиданию. Вначале он беспокоится о том, как отреагирует объект его страсти на предложение о совместном проведении вечера. Если возлюбленная отвечает согласием, то все его мысли устремляются к планированию романтического ужина, даже если это событие должно произойти не раньше следующей недели. Наконец, в течение всего ужина он будет поглощен предвкушением того, что, возможно, произойдет по его завершении. И если непредвиденные обстоятельства расстроят планы нашего героя, это лишит его не только свидания: нетрудно видеть, что из жизни фактически вычеркнуты дни, ушедшие на ожидание события. С другой стороны, если свидание все же состоится, но завершится не так, как бы ему хотелось, он опять-таки будет выбит из колеи, вновь и вновь переживая постигшую его неудачу и бесконечно анализируя ее.

Мы существуем в настоящем, поэтому можем влиять на конечный результат только посредством того, что делаем сейчас. Наша власть распространяется на процесс достижения результата, но сам результат нам не подвластен. Конечно, предвидение плодов наших усилий – важное качество, но оно не должно проявляться в ущерб планам, касающимся настоящего.

Непосредственно влиять на будущее невозможно. Тем не менее немало руководителей стремятся формировать его в соответствии со своими задачами. Парадокс, однако, заключается в том, что чем энергичнее они стремятся к манящей цели, тем неуловимее она становится. А вот влиять на результат опосредованно можно: нужно только вложить всю свою энергию в то, что полностью доступно нашему контролю, – в настоящее.

Живя настоящим, мы заинтересованы в развитии своих сильных сторон; забота же о будущих результатах принуждает нас выискивать и исправлять недостатки, приводя в действие силы, которые расстраивают наши планы и обманывают ожидания. Точно так же, углубляясь в переживания, связанные с постигшими нас в прошлом неудачами, мы опять-таки рискуем утратить контакт с настоящим. Прискорбно, когда подобное заблуждение овладевает умами директоров, акционеров и других лиц, принимающих управленческие решения.