Генри Клауд - Искусство трудного разговора

В хороших коллективах проводятся совместные беседы об общих ценностях. Имеется в виду, что не просто Мэри с Джоном побеседовали за чашечкой кофе, как им наладить рабочее взаимодействие, но весь коллектив собирается специально, чтобы поговорить об актуальных вопросах рабочих отношений. Устройте собрание и обсудите на нем, как вы разговариваете друг с другом, как решаете проблемы. Вызовитесь рассказать о правилах решения конфликтов и о проведении конфронтации. На таких собраниях, которые обычно проводятся раз в неделю, пересказывайте сослуживцам по одному принципу из этой книги. Сплочение коллектива можно осуществлять разными методами. Но каждой рабочей группе полезно знать азы проведения конфронтации. Стратегии и ценности коллектива становятся частью общего плана деятельности организации и органично воплощаются в жизнь в процессе работы.

Не забывайте, что работа — это не только цель и результаты, но и сам процесс. Если ему уделить недостаточно внимания, то не стоит рассчитывать на полноценное достижение желаемого. В здоровом коллективе всегда обсуждают процесс совместной работы. Там есть план, предоставляемый на обсуждение, в котором участвуют все сотрудники.

Один хороший руководитель как-то спросил своих сотрудников: «Что нам нужно сделать в этом году, чтобы стать лучшим отделом в компании?» Одно из предложений было таким: «Нам нужно научиться честно говорить друг с другом, сотрудничать и помогать друг другу решать проблемы».

Таким образом, если вы выясните гласные и негласные правила, по которым в компании принято решать проблемы, вы поймете, в каких рамках можете действовать. Действуйте проактивно: сами выясняйте правила и активно участвуйте в их формировании [17] Проактивность — самостоятельность. Понятие гуманистической психологии, согласно которому человек сам выбирает свою реакцию на те или иные воздействия. Противоположное понятие — реактивность, когда выбор диктуют внешние обстоятельства. Проактивные люди сами несут ответственность за все, что с ними происходит, и действуют осознанно, в соответствии со своими жизненными принципами и глубинными ценностями, независимо от внешних условий и/или эмоций. — Прим. ред. .

Руководители, решайте проблемы по мере возникновения!

Самая сложная задача, которую обязан решать каждый руководящий работник, независимо от должностного масштаба, — это проведение бесед с подчиненными об успехах и недостатках в их работе. Вы можете воспринимать эти беседы как самую тяжкую и неприятную из всех ваших обязанностей. Но они могут стать одним из приятнейших рабочих занятий. По мере того, как вы высказываете конструктивную критику, люди исправляются, меняются. Но очень часто руководители совершают большую ошибку: они не решают проблемы по мере возникновения. В результате их приходится решать потом, а это гораздо труднее. Дело доходит до увольнений. Но иногда смотришь в личное дело уволенного сотрудника и не понимаешь, почему так произошло. В конце концов выясняется, что уволен он за дело, но сам процесс осложнения отношений между ним и руководством не отражен ни в одном документе.

А ведь решать проблемы сразу не так уж и сложно. И делать это нужно поэтапно. Этапы решения проблем мы уже описали выше. Да, еще: постоянно воспитывайте своих сотрудников — тогда проблем будет меньше. Если сотрудник к вам прислушался, порадуйтесь и продолжайте трудиться.

«Помните, Джейсон, на прошлой неделе мы говорили о том, как вы работаете с компанией „Вилар“. Я тогда дал несколько советов, как улучшить работу. Могу вам сказать, что результаты стали значительно лучше. Разница — огромная. Спасибо, что прислушались к моим словам. С вами так приятно работать!»

Хорошая конфронтация всегда выглядит завершенной. Вы должны высказать свое мнение о работе сотрудника — положительное или отрицательное. Чаще хвалите. Если вы похвалите человека, то в следующий раз ему будет легче выслушать от вас критику. Возьмите за правило: обязательно высказывайте одобрение, если сотрудники последовали вашему совету, и в прочих уместных случаях.

Но нередко складываются ситуации, когда приходится переходить к следующему шагу. Если сотрудник пропустил вашу конструктивную критику мимо ушей или не согласился с ней, напомните ему о состоявшемся между вами разговоре. Спросите, чем вы можете ему помочь — ведь изменений не избежать. Проведите такую беседу в неформальном тоне. Если не поможет, то через некоторое время поговорите с ним более настойчиво. Не разговаривайте на бегу. Сядьте и обсудите с сотрудником, почему никаких изменений в стиле его работы не происходит. Теперь возникает еще и вторая проблема — проблема сопротивления со стороны сотрудника.

«Джо, мы говорили об этом несколько раз. Но ситуация не меняется. Давайте разберемся. Могу ли я вам чем-то помочь? Я боюсь, что если я снова буду говорить лишь о производственной проблеме, дело дальше разговоров не пойдет. Поэтому теперь мне важно знать: что вам мешает внести необходимые изменения?»

Тема конфронтации несколько меняется. Вы переносите акцент с рабочей проблемы на нежелание ее решать. Возможно, сотруднику нужна помощь. Или ему не хватает знаний — тогда надо послать его на учебу. А может быть, это психологическая проблема самого Джо. В таком случае вы должны действовать в зависимости от правил вашей компании. Возможно, вам придется составить письменный отчет о разговоре с сотрудником. Поговорите с кадровиками — как принято решать в компании дисциплинарные вопросы? Но помните, цель вашего разговора — помочь сотруднику, а не «выжить» его из компании. Кстати, и ваше начальство должно понимать, что вы пытались помочь, научить. Если ваши отношения с подчиненным будут поняты иначе, вам не миновать беды.

Адвокаты говорят, что самая большая сложность с необоснованными увольнениями заключается даже не в самом факте увольнения, а в событиях, которые ему предшествовали. Если конфронтации были проведены правильно и тщательно документированы, то увольнение не будет для сотрудника неожиданностью. С ним неоднократные беседовали, его посылали на учебу, предупреждали о последствиях.

Когда речь идет именно о неподчинении сотрудника, то самым мудрым решением будет пригласить одного или двух разумных, спокойных, авторитетных коллег, чтобы они присутствовали при конфронтации. В каждой компании есть свои правила относительно трудных случаев, так что обсуждать их в этой книге мы не будем. Поговорите с вышестоящим руководителем, с заведующим отделом кадров, с юристом и с психологом, которые имеют соответствующий опыт. Они подскажут вам, что делать со строптивым сотрудником. Но помните: хороший начальник всегда старается решать проблемы по мере их возникновения. Он проводит конфронтации, помогает сотруднику, посылает его на учебу. Иными словами, создает ему все условия для эффективной работы. И для достижения цели пользуется теми принципами, которые мы обсуждали в этой книге.