Александр Никитин - Как эффективно управлять продажами

Если во время найма вы ошиблись в процессе собеседования и взяли на стажировку продавца, который не может делать результат, это сразу видно – он не будет выполнять план по количеству назначенных встреч, не сможет быстро завершить стажировку и быстро уйдет. А вы не потеряете в деньгах, так как оклада у него не было.

Стажеры, выполнившие план по назначенным встречам подписывают договор, в котором указан испытательный срок. Вы даете им обучающую должностную инструкцию, в которой подробно описана ваша продуктовая линейка или ее часть, четко сформулировано, что вы от них ожидаете, и как это получить.

Инструкция составлена максимально просто и подробно, чтобы новый сотрудник мог быстро понять, как в вашей компании он может делать большие продажи. На время, пока он изучает эту инструкцию, он продолжает назначать какое-то количество встреч для опытных менеджеров, и получает не полный оклад. Поэтому в его интересах пройти обучение максимально быстро.

Не путайте это с должностной инструкцией – официальным документом, который вы даете ему, как приложение к трудовому договору. Речь идет именно об обучающей инструкции, в которой написано, что и как конкретно нужно делать, чтобы много продавать.

После прохождения обучения он сдает экзамен на знание теоретической части, после чего он закрепляется за мастером – опытным продавцом. Наступает этап наставничества, который состоит из двух частей.

Несколько часов или дней, в зависимости от специфики вашего бизнеса, сложности и технологичности вашего продукта он слушает, как мастер продает по телефону (если это телефонные продажи) и/или ездит с мастером на встречи с потенциальными клиентами. Смысл этого этапа в том, чтобы новичок увидел и услышал, как изученное им в теории применяется мастером на практике. Если новичок задает вопросы по теоретической части, мастер снова направляет его на переизучение обучающей инструкции. Таким образом, мастеру не нужно разжевывать новичку каждую мелочь, так как все эти мелочи описаны в обучающей инструкции. Мастер просто занимается продажами, а новичок смотрит на то, как мастер это делает.

Когда новичок понимает, что он может общаться также, как мастер, наступает вторая часть этапа наставничества. Теперь новичок продает по телефону и/или ездит на встречу. А мастер слушает и смотрит на то, как это происходит и при необходимости может скорректировать новичка или даже перехватить переговоры и дожать клиента.

Когда мастер видит, что новичок полностью адаптировался и сделал несколько продаж самостоятельно, испытательный срок заканчивается, и новичок становится полноценным продавцом. Он и мастер получают премии и аплодисменты всего отдела продаж или всей компании.

Хотели бы вы, чтобы так выглядело систематическое расширение отдела продаж в вашей компании?

Теперь, когда мы разложили на мельчайшие составляющие весь этот процесс, он все еще может выглядеть сомнительно в ваших глазах. Но, поверьте, это реально. И многие владельцы бизнеса внедрили его в своих компаниях. Не верите? Почитайте их отзывы на моем сайте www.nikitinalexandr.ru в соответствующем разделе. При наличии должного желания такая система внедряется за два месяца, если у вас уже есть отдел продаж, и пара-тройка часов времени на ее внедрение в день. Если у вас старт-ап, и вы строите отдел продаж с нуля, внедрение этой системы займет от трех месяцев до полугода при наличии должного желания с вашей стороны. Но в любом случае вы гарантированно получите отдел продаж, который стабильно приносит вам прибыль.

Теперь давайте разберем все эти шаги более подробно.

ПОЧЕМУ В САМОМ НАЧАЛЕ, КОГДА ВЫ ОДНИ, ЛУЧШЕ ВСЕГО НАЙМОМ ЗАНИМАТЬСЯ САМОМУ?

Если вы не знаете, как что-то делается, то вы не можете это контролировать. Например, если вы не знаете, сколько времени занимает сделать маникюр, и при этом открываете салон красоты, то, наняв мастера, который делает маникюр 1,5 часа, у вас просто не будет клиентов. Они, посетив один раз ваш салон, никогда в него не вернутся, так как знают, что маникюр делается 15 минут, не больше. Так вот, нанимая себе руководителя отдела персонала, и не зная, как действовать в этой области, а только догадываясь, вы можете столкнуться с огромным количеством неприятностей.

Если у вас в компании нет сотрудников, то логично, что вам нужно нанять костяк людей, которые будут преданы вам, и если вы поручите это важное дело кому-то другому, то из-за своей неопытности, он может нанять кого-то не того, а может и вообще долго нанимать людей. И тогда через какое-то время у вас, как и у многих бизнесменов, сложится следующее мнение, что найм – это очень сложная штука и что нереально нанять хороших сотрудников.

Вы когда-нибудь слышали, что люди делятся на четыре типа – холерики, сангвиники, флегматики и меланхолики? Если не слышали – вам повезло, вам удалось избежать засорения своей головы ложными неработающими данными. Если слышали, ответьте себе на вопрос: сильно ли помогают вам эти знания в области найма персонала? За свою карьеру я построил более 60 отделов продаж. За это время я провел собеседование с более тысячей человек. И вот к каким практическим выводам я пришел: сотрудник может быть худым или полным, он может говорить быстро, а может не очень. Может быть расторопным, и может взвешивать каждое решение по нескольку раз. По большому счету это все не важно, если речь касается выполнения поставленных задач. Гораздо более практично разделить сотрудников на четыре основные категории.

Продуктивные сотрудники добиваются результатов в поставленные сроки. Им не нужно много разжевывать что делать, как и когда. Ты говоришь им, что ты ожидаешь от них, и когда это нужно. И они это делают. По большому счету нам с вами, как руководителям, не должно быть важно, как они это делают и в какой последовательности, если это не противоречит существующему законодательству и морально-этическим принципам нашей компании. Другими словами, если вы ставите продавцу задачу совершить десять сделок на сумму сто тысяч рублей, вам не должно быть важно, как он это будет делать. Продавец может сделать этот результат за три дня, а оставшиеся два спать, пить чай или заниматься чем-нибудь еще.

Если он выполнил результат раньше поставленного срока и занимается чем-то еще, значит в компании нет хорошей системы мотивации, подталкивающей его продолжать работать. Ключевым фактором здесь является то, что он выполнил результат в назначенный срок. Продуктивные сотрудники – это результатчики. Они говорят результатами и мыслят полученными комиссионными. Они добиваются результата, не смотря ни на что. Если в вашей компании вдруг начался пожар, вы заметите, что сотрудники будут вести себя по-разному. Кто-то начнет искать поджигателя. Кто-то попытается поскорее улизнуть из горящего здания, по возможности прихватив с собой деньги из кассы. Кто-то забьется в угол и покорно будет ждать своей гибели. Продуктивные сотрудники молча засучат рукава, найдут в подвале огнетушители и потушат пламя.