Виктор Матвеев - Записки инженеГра

Однажды поступил звонок от одного из заказчиков, который сообщал, что показания прибора учёта тепловой энергии после поверки изменились в большую сторону, и бюджетная организация вынуждена нести дополнительные расходы. Стараясь показать себя с лучшей стороны, я вызвался (а, инициатива, как известно, наказуема!) сходить в эту организацию и разобраться в причинах завышенных показаний приборов учёта, благо что территориально организация находилась поблизости от моего дома.

Оказавшись на объекте, я обследовал технологическую схему, осмотрел места установки приборов, проверил отметки о прохождении поверки в паспортах, прочитал внимательно руководство по монтажу и эксплуатации данного оборудования и пришёл к выводу, что завышенные показания приборов связаны с тем, что фактический внутренний диаметр трубопроводов, на которых были установлены приборы, меньше диаметра, указанного в паспорте оборудования. Дело в том, что при плохой подготовке воды, за годы эксплуатации трубопроводы обрастают изнутри наростами и накипью, уменьшающими внутренний диаметр трубопровода и приводящими, как следствие, к увеличению скорости потока, что в свою очередь, очень сильно влияет на показания приборов учёта.

Ещё раз прочитав руководство по эксплуатации счётчика, я понял, что данная ситуация была предусмотрена разработчиками и в электронной схеме прибора был заложен некий корректирующий коэффициент, позволяющий в определённых пределах скорректировать показания прибора и избежать дорогостоящей замены трубопроводов.

Я изменил корректирующий коэффициент и, гордясь собой, подробно всё указал в составленном мной тут же техническом акте, который подписал вместе с представителем эксплуатирующей организации. Довольный собой, с подписанным техническим актом я пришёл в Сервисный центр.

Когда начальник Сервисного цента прочитал акт, он пришёл в бешенство. Лицо его, с отвисшими как у бульдога щеками, затряслось, и он стал орать, что я полный идиот, раз указал в техническом акте про коэффициент, с помощью которого скорректировал показания прибора. Заказчик, по мнению начальника, ни в коем случае не должен знать таких подробностей!

В молодости я был горяч и если меня били – я бил в ответ, если на меня орали – я отвечал в подобном тоне не зависимо от того, кто передо мной, начальник или не начальник. В ответ на крик начальника я тоже заорал, что упомянутый мною в акте коэффициент прописан в технической документации на данный прибор и его применение абсолютно легально и законно в данной ситуации.

Начальник перестал орать, посмотрел на меня и сказал, что если меня что-то не устраивает, то я могу работать в каком-нибудь другом месте.

Я не стал усугублять ситуацию, забрал акт и сказал, что переделаю и переподпишу его заново, но для себя сделал определённые выводы. Выводы заключались в том, что я оказался в месте, где всегда прав только начальник, а если он не прав, то ты дурак и смотри пункт номер один. Так же высокомерно, как начальник Сервисного цента, вели себя так называемые менеджеры, коих в Сервисном центре было больше, чем инженеров и которые занимались оформлением бумаг. Увы, но бумагомарание в наше поганое время ценится выше, чем технические знания и умение работать с реальным промышленным оборудованием.

Однажды в нашем Сервисном центре появился новый сотрудник по имени Азамат. Азамат не парился с изучением технической документации, не паял электронных схем, не имел большого опыта работы и, как я подозревал, не имел даже законченного высшего технического образования, но при этом, что было ещё более удивительно, он выезжал в командировки и разбирался с проблемами, возникающими при работе любого оборудования, которое приобретал заказчик в нашей фирме.

Секрет Азамата крылся в том, что его родной брат занимал должность заместителя генерального директора и когда Азамат находился на объекте, то звонил брату и тот соединял его с нужным специалистом в инженерном центре фирмы. Получив указания от заместителя генерального директора, специалист инженерного центра выяснял по телефону текущую ситуацию и давал соответствующие рекомендации Азамату. Вот такой уникальный специалист вдруг появился у нас.

У меня с Азаматом были общие интересы, а именно, Азамат, как и я в то время, страстно увлекался пенным напитком и, так же как и я, употреблял пиво в любое время дня и ночи в неограниченном количестве.

Во время одного из таких совместных возлияний, Азамат спросил меня: “В Голландию поедешь?”. Железный занавес в нашей стране давно рухнул, но в силу экономических причин, съездить за границу мог себе позволить лишь очень небольшой процент граждан в нашей стране, вот почему, побывать заграницей считалось очень круто. Вдвойне круто было бы побывать в стране, в которой легализованы лёгкие наркотики, проституция и однополые браки. Съездить же в командировку, то есть, как бы, не за свои деньги, было вообще нереально круто и я, конечно же, тут же согласился.

Незадолго до этого события контрольный пакет акций АО “Мера” был продан американцам, которые назначили нового управляющего и добавили ему в помощь трёх менеджеров. Всё это новообразование именовалось отдел организации сервиса. Старый начальник Сервисного центра и все менеджеры тоже оставались на своих рабочих менеджеров, так что с учётом нововведений число менеджеров в Сервисном центре теперь почти двукратно стало превосходить число работавших в нём инженеров.

Как стало ясно совсем скоро, основной задачей американцев было продвижение на российский рынок своей продукции и сокращение выпуска аналогичной продукции российского производства. Но даже российская продукция при американцах стала производиться из импортных комплектующих, производимых в Китае, потому что это дешевле. Сотни российских специалистов оказались ненужными и выброшенными за борт. Таким образом, профессия инженера становилась в нашей стране практически не нужной, зато пышным цветом расцвела профессия менеджера по продажам. Это стало возможным благодаря тому, что продать один импортный датчик для менеджеров оказалось намного более выгодным, чем произвести и продать сто российских датчиков, ведь стоимость импортных датчиков привязана к курсу доллара и в рублях получается очень солидная сумма, а менеджер по продажам получает процент от продаж продукции. Учитывая, что некоторые заказчики заказывали большие партии продукции, менеджеры по продажам получали баснословные деньги, не в пример нам, инженерам Сервисного центра, которые потом, после продажи, всё это оборудование монтировали, налаживали, ремонтировали и помогали решать другие многочисленные проблемы, всегда возникающие при эксплуатации сложного промышленного оборудования.