Дмитрий Волошин - Образованец в большом городе. Записки о жизни в бизнесе и корпорациях

#продажи #образклиента #обратнаясвязь

Последние пару лет смотрю разные проекты. Преимущественно edtech, но бывает и просто ИТ. Роботы тоже встречаются, IoT там, VR всякий. Думаю, что больше ста так или иначе видел. И у меня возникло желание обобщить свои мысли по этому поводу. Итак:

1.Бизнес – это продажи. Я бы даже усилил мысль: все начинается с продаж. Какой бы ни был замечательный продукт, продавать надо. Не в смысле холодных звонков, а в смысле подумать о клиенте, о ЦА. 40% проектов не имеют сформулированного образа клиента.

2.Бизнес – это продажи. Я бы так сказал: продажа ожиданий клиентов. Как можно проектировать продукт без обратной связи от клиента? Как верифицировать попадание в ожидания? Какой бы ни был замечательный продукт, но все-таки он должен нести подтвержденную пользу. 50% проектов не общаются с клиентами относительно их ожиданий.

3.Бизнес – это продажи. Можно и так сказать: скорость продаж зачастую важнее качества продукта. Многие делают свои проекты годами, даже не донося капелюшечку предложения до клиента. Что такое MVP, знают, но упорно пишут ТЗ, потом ПЗ ТП, потом программу и методики испытаний. 60% проектов не тестируют гипотезы.

4.Бизнес – это продажи. Я бы еще добавил: продажи за деньги. Пока нет денег от клиентов, бизнес не заводится. Все не так, драйв не тот. Не надо миллионов, можно рост 10% месяц к месяцу на низкой базе. Деньги – не главное, они просто измеряют успех идеи и эффективность временных и эмоциональных трат. 70% проектов не имеют рыночной стратегии монетизации.

5.Бизнес – это продажи. Лучше даже так: продажи, чтобы жить на свои. Гранты, деньги инвестора – это способ ускорить течение времени, способ двигаться быстрее. Запускать надо на свои и только на свои, тогда и ответственность другая, да и вышеупомянутых четырех проблем нет. 80% проектов создаются для получения чужих денег.

Я это все к чему? Кажется, есть огромный рынок обучения предпринимательству.

#дресскод #регламент #свободавыбора

Я не против костюма. Даже за. Костюм как-то усерьезнивает. Выравнивает, придает осанку. Костюм – почти как военная форма. В нем есть что-то про статус, отличие, какой-то шарм. Но я не хочу ходить все время в костюме. Я хочу в нем ходить по настроению. В галстуке строгом и веселом, со слонятами. В голубой или белой рубашке и в розовой в клетку. С жилеткой и без ремня. Поэтому мне не нравится дресс-код. Хочу сам решать.

Еще я люблю приходить в офис с утра, когда никого нет. Под ранее солнышко, шелест метл дворников и плеск поливальных машин. Чтобы разбудить охранника, который всю ночь явно проиграл в доту. И посидеть с утра, поразбирать накопившиеся минорные задачки. Но иногда хочется поспать. Или даже поработать из дома. Быть немного ленивым на дорогу. Приехать к 15 часам в офис, и засидеться за 22. Уходить последним – тоже прикольно. Но от звонка до звонка – увольте. Я хочу сам решать.

Я люблю отчитаться. Сделать презентацию, систематизировать успехи. Готовиться несколько дней, думая, с какой стороны лучше преподнести. Или заказав сторонний дизайн, чтобы произвести впечатление. Люблю посидеть с цифрами, сделать годный анализ. Нравится идея, что моя работа кому-то интересна. И даже готов покаяться в неудачах. Немножко, не все же про одни победы. Нескромно это. Но вот отчитываться раз в неделю по шаблону – нет. Не люблю, механистично это, не про душу. Я хочу сам решать.

А еще я люблю стратегии. Пусть мой кусочек работы небольшой. Но вот хлебом не корми, дай посмотреть за горизонт. А что через год, через три? Не могу без перспективы, тошно без видения. Думаю все время, оттачиваю, что-то отпадает, где-то прирастает. Главное, чтобы всегда была внешне непротиворечивая и внутренне консистентная big picture. Оформленная как кажется правильным именно для нее. А вот когда стратегию спускают – сложно. Особенно жестко – когда нельзя оспаривать. Я так не умею. Я хочу сам решать.

Есть мнение, что современный вид того, что мы понимали под работой, потихоньку отмирает. Сетевые структуры его размывают, agile подтачивает. Тут еще бирюзу 2 2 См.: Фредерик Лалу Открывая организации будущего – М., 2015. какую-то выдумали, расшатали призрак дедушки Форда. А мне кажется, что все проще. Человек стал образованнее и претендует на роль чуть больше винтика. И хочет сам решать.

#конфликт #менеджмент #результативность

Читал интересную статью. В ней описывались основные причины рабочих конфликтов в разных странах. К сожалению, потерял ссылку, восстанавливаю по памяти. Частая причина рабочих конфликтов в США, например, связана с дискриминацией. Как было написано: «с подозрением в дискриминации». Мне сложно подтвердить или опровергнуть, для наших широт эта причина звучит странно. В Японии же такая причина – выставление в неудобном свете на публике. Или как-то так. Тоже не совсем мне понятная история.

А вот в России все понимаю. Прямо подпишусь. Основная причина конфликтов – принижение заслуг или значимости работника. К сожалению, по нашей не было подробной расшифровки. Но эта фраза, этот вопрос представляется мне настолько важным, что я попробую расшифровать сам. Конечно, все мы помним так называемый «симптом вахтера». Когда человек (фактически обслуживающего функционала) пытается спекулировать им, поднимая собственную важность. Я эту ситуацию встречаю на каждом шагу.

Самый распространенный кейс – обслуживание офиса. Ну конечно, это же мы для них. Это же нам надо, это же мы должны их пушить, чтобы нам сделали что-то. Заказали канцелярку или дали нужные цифры. Я много обсуждал этот парадокс. И последняя высказанная идея – она в том, что это не раздолбайство. Раздолбайство – следствие. А причина другая: диссонанс между мнением о себе и фактической ролью в процессе. Этот стресс порождает отсутствие интереса к работе как таковой. И смещает фокус на самоутверждение, на барьеры и барьерные регламенты.

Вот, например, юрист. На мой взгляд, полезный человек, помогающий сократить вероятность возникновения или влияние рисков на бизнес. Что должен делать? Анализировать и советовать, предлагать решения. Думать о том, чтобы процесс, в который он встроен, не замедлялся бы из-за его, юриста, включения. Это же вредно для бизнеса, если скорость замедляется? На практике все слегка по-другому. Общая практика в том, что обеспечивающие подразделения не рассматривают себя как сервисные. Я уже молчу про SLA.

А дальше включается специфика отечественного менеджмента. Из угла достается дубинка и фигачит по всем подряд. Самый эффективный офисный сервис, который я видел, поддерживался и укреплялся самой большой дубинкой, какую я видел. И это логично, если подумать. Это самый простой способ прервать рефлексию на тему собственного предназначения. Правда, провоцирует конфликты. Связанные с принижением заслуг и значимости сотрудника.