Дмитрий Волошин - Образованец в большом городе. Записки о жизни в бизнесе и корпорациях

#менеджмент #делегирование #результативность

Менеджмент. Тема бескрайняя, как космос. Можно всю жизнь практиковаться и учиться – и оставаться на одном месте. А бывают прирожденные управленцы, которым не нужна теория, которые двигают тысячи и сотни тысяч людей к одной цели. Моя эволюция в этом плане прошла три этапа: от попыток управления человеком (макроменеджмент) через управление процессами (микроменеджмент) до управления рамками деятельности (тут тоже должно быть какое-то красивое слово, которое не придумал). И, проходя какую-то новую ситуацию, или старую, но точно каждый день, я понимаю, что все еще ничего не понимаю.

Вначале я пытался менять людей. Наивна мысль, что люди могут сменить свои ценностные наборы на твои, свои целевые установки на твои и вообще стать тобой. Мини-ты, так сказать. Натурально, это приводило к массе разочарований. Люди упорно не хотели меняться ни при каком стиле управления, а так как мне посчастливилось работать с умными людьми, то количество вариантов избегания и уклонения от перемен, которые я теперь знаю, измеряется сотнями. В какой-то момент я плюнул на эту затею, полностью разочаровавшись в куче теорий и практик, от тайм-менеджмента до наставничества. И сосредоточился на поиске заведомо «правильных» людей.

Дальше наступила пора увлечения процессным подходом. Знаете, регламенты там, SLA, KPI и прочие прекрасные штуки. Казалось, что, набрав правильных людей и четко простроив им маршруты, можно добиться воспроизводимости и стабильности. И это так, можно. Правда, с потерей гибкости (читай: потенциала к изменению) и изрядной доли мотивации этих самых людей. И неважно, работают они по водопаду, agile или курят канбан. Молятся на TQM, 6 сигм, lean или PMBOK. Важно, что, устанавливая чуждые «правильному» человеку правила игры, ты сокращаешь его эффективность процентов так на 70% в течение первого года его работы. И возникает резонный вопрос – на хрена тогда это надо? Если эта система органично выкидывает мыслящих категориями достижений людей, и работать становится скучно и не с кем.

Это привело к мысли управления ограничениями деятельности. Ее суть предельно проста – давайте нанимать «правильных» людей, давайте делегировать им полномочия регулировать свое рабочее пространство и давайте обсуждать выходные характеристики этого пространства или «стыки» с другими пространствами. То есть управление границами – это, в каком-то смысле, управление управленческим результатом или продуктом, в одних случаях – удовлетворенностью, в других, например, маржой. Не скажу, что я прямо уже гуру в этом вопросе. Но развиваюсь, потихоньку изучаю опыт старших коллег и товарищей. Ведь как-то они двигают тысячи и сотни тысяч людей к одной цели.

Резюмируя, я хочу в качестве call to action сформулировать три правила, которыми стараюсь пользоваться. Они, так сказать, выстраданы, поэтому прозвучат императивно:

1.Нанимайте всегда сильных людей. Не довольствуйтесь посредственностью. Если берете сильного человека на интересную ему работу, то его цена будет не сильно отличаться от слабого. А пользы для дела и вас лично будет на порядок больше. Берите тех, кем восхищаетесь. Берите тех, у кого хотите учиться. Берите тех, кого уважаете.

2.Делегируйте всегда и только полномочия. Помните, что «делегирование» ответственности называется поручением. Отпускайте что-то каждый день, не зацикливайтесь на собственной незаменимости, важности. Никогда не построить что-то большое и значимое, когда центр решений – ты. Создавайте распределенную сетевую модель принятия решений. Доверяйте и ошибайтесь в доверии. Принимайте ошибки других как естественную часть процесса.

3.Всегда пробуйте делать сами. Не делегируйте то, что не делали. Не нанимайте сами тех, чьи обязанности не исполняли. Вы не можете быть круты во всем, но можете попробовать все. Можете иметь свое представление. Не пробуя многие вещи «руками», вы никогда не привлечете сильных людей. Вы не заинтересуете их по-настоящему. Вы никогда не делегируете им полномочия, вы всегда будете не понимать и всегда бояться.

#многозадачность #эффективность

Многозадачность. СМС. Чаты. Почта. Классическая картина совещания: сидят 4 человека за круглым столом, каждый за ноутбуком, не смотрят друг на друга, потому что пишут, и перебрасываются фразами. Красиво. Эффективно. Модно.

Я вот давно думал: а оно вообще правильно? Сколько мы теряем на переключениях? И нужны ли эти переключения? Разговариваешь с человеком по телефону, разговор для него важный. И тут тебе звонят, и ты прерываешь беседу. Ты говоришь со вторым, а сам докручиваешь разговор с первым. И что в итоге?

Или пишешь письмо, а тебе пишут в чате. И сразу двое – по одному вопросу. И ты им отвечаешь, но поверхностно. Потому что голова дописывает письмо и хочет поставить точку. А тут еще звонят! И ты чувствуешь себя АТС со сбойной прошивкой, соединяя всех со всеми по левому алгоритму.

Мне кажется, что это неправильно. Какие бы обстоятельства ни были. Мы принимаем неоптимальные решения вот в таких условиях. И начиная с этого дня попробую бороться с этими привычками. Буду воспитывать в себе однозадачность. И посмотрим, что получится.

#общение #умениеслышать #пунктуальность

Вот делайте со мной что хотите. Но раздражает! Бесцельное общение. Или неявность целей общения. Или неэтичность общения. И не могу с собой ничего поделать. Раздражает! Может, просто навалилось одновременно. Так, по одному если, то не так ярко. А когда сразу три в один час – раздражает! Надо брать себя в руки, конечно. С другой стороны, ну что-то же надо с этим делать? Курс, может? Основы этики коммуникаций? Так ведь не окупится курс, не пойдут на него. Кажется, что проблемы нет. А она – есть. И раздражает!

Кейс один. Стучится барышня в личку. Срочно! Нам надо встретиться! Завтра, встречаемся завтра в 12! У меня такой проект, такой проект. Образовательный, натурально. В него инвестировал сам Мидас (имя вымышленное). Проект такой социальный, такой про образование, мы только начали, но Мидас не может ошибаться. Мы предложим вам роль в этом проекте, такую роль! Я пишу, что роль – это прекрасно, но расскажите поподробнее, зачем встреча-то? Дальше следует пять страниц текста про проект и уверения, что надо срочно встречаться. Пластинка заела, меня не слышат.

Кейс два. Пишет молодой человек годов 50. Примерно так пишет: дружок, давно за тобой наблюдаю, ты ничего так себе, давай, что ли, потрещим завтра в 12 у меня в Химках (локация вымышленная) по адресу такому-то. Я откликаюсь: встреча – это прекрасно, а вы вообще кто и зачем нам это? Дальше следует трехчасовая пауза (что, в общем, нормально), потом пять страниц текста про этого товарища, потом, без перехода, наезд, что долго отвечаю (что уже странно). И это сопровождается отсылками к его биографии, которая настолько звездная, что отказывать и тем более задерживать ответ я просто не имею права. Писать дальше что-либо бессмысленно, меня не слышат.