Игорь Клипиницер - В поисках простоты. Заметки для владельцев бизнеса

Тем не менее, даже в нашем случае усвоение целей должностей не будет проходить совсем уж гладко. Опыт показывает, что сотрудники редко принимают свою цель легко.

Четыре последовательных шага решают эту задачу:

1. Формулирование целей сотрудников.

2. Проведение для сотрудников лекции на тему «Цель сотрудника».

3. Вручение каждому сотруднику формулировки его цели.

4. Воспроизведение сотрудниками их целей.

Не уставайте спрашивать сотрудников, в чем их цели. Приготовьтесь, что они будут «тупить». Наберитесь терпения. Они не против, просто нужно время, чтобы это стало привычным. Это еще та работенка!

Зато теперь вы можете делать сотрудников более лояльными. Допустим, кто-то опоздал на работу. Руководитель задает вопрос: «Какова цель вашей должности?». Если ответ не точный, руководитель поправляет. Если ответ правильный, спрашивает сотрудника: «Как вы помогли владельцу сегодня (вчера)?». Сотрудник отвечает: сделал то-то и то-то. Теперь самое время задать главный вопрос: «Как вы думаете, опоздание на работу – это помощь владельцу?» И тогда сотрудник начинает понимать, что помощь владельцу – это то, что действительно ожидается от него (сотрудника) и что помощь владельцу является критерием оценки.

Если цели компании уточнены, владелец компании вдохновлен ими и если в компании работают сотрудники, врожденное занятие которых сходно с целью компании, то пользу от работы с целями сотрудников для повышения их лояльности трудно переоценить. Любой «косяк» улаживается вопросом: «Это была помощь владельцу?»

И постепенно идея о том, что на работу ходят для помощи владельцу становится привычной. А владелец оказывается в новой для себя ситуации: сотрудники хотят помогать ему.

Целью создания КАМАЗа было решение проблемы грузоперевозок в сельском хозяйстве и дизелизация автомобильного парка страны. Чтобы сохранить выращенный урожай, его нужно успеть довезти до хранилищ. А дизельными двигателями нужно было снабдить не только камазы, но и другие грузовые автомобили, а также автобусы.

Кто-то приехал на КАМАЗ за жильем, кто-то – за карьерой, кто-то за зарплатой. Меня вдохновляло участие в решении задачи государственного масштаба. Много позднее я осознал, что благодаря ориентации на эту цель, получил преимущество. Многие соблазны тускнели рядом с этим ориентиром. Он не давал сбиться с пути, заблудиться. Он же был «ангелом-хранителем». Рассеивал тучи надо мной, когда кто-то начинал их сгущать. Очередная победа опережала «грозу».

Ориентация на цели владельца ускоряет и стабилизирует карьеру.

Чтобы заставить дела двигаться, вам нужны два умения:

а) умение справляться с кучей разнообразных дел (лично и с помощью сотрудников);

б) умение отлаживать работу за счет распознавания ценных сотрудников, назначения их на ключевые посты и обучения.

Пример.Мне было поручено нормализовать работу подразделения численностью 550 человек, ежедневно сдерживавшего работу сборочного конвейера.

За счет умения «а» работа подразделения была стабилизирована. На это ушло 3 месяца. За счет умения «б» удалось быстро распознать ценных сотрудников и назначить на должности высших руководителей. Еще через несколько месяцев они были готовы работать без меня не хуже, чем со мной.

Почему же мой предшественник не сделал этого сам? Потому, что не умел или не хотел работать в беспокойном режиме «справляйся». В подразделении были ценные сотрудники, и они могли бы ему помочь. Помогли же они мне. Но он предпочитал спокойную жизнь, и ценные сотрудники решили не рисковать.

Владелец компании не хочет работать в беспокойном режиме «справляйся» по двум причинам: либо не умеет, либо не знает, как это делается. Но без погружения в этот режим он не будет способен влиять на дела, просто определяя задачи и добиваясь их выполнения. Лучше всего делать это на основе недельных планов.

Разработка недельного плана состоит из трех разделов:

1. Разработка недельных показателей текущей деятельности. Например, по продажам и производству продукции или предоставлению услуг.

2. Разработка задач по достижению показателей текущей деятельности.

3. Разработка задач по развитию. Для удобства можно считать, что развитие – это внедрение нового и подготовка к текущей деятельности будущих периодов (месяца, квартала, года).

Выполнение недельного плана сводится к простому ноу-хау:

Примите точку зрения, что ваши сотрудники – это просто ваши помощники, которые пока не способны работать самостоятельно; без вашего присмотра и обучения они делают либо не то, либо не так, либо не вовремя.

Поэтому поступайте так:

– утром проверяйте, чтобы сотрудники занимались именно тем, что было запланировано с вечера, и при необходимости вмешивайтесь, заставляйте, настаивайте, грозите, мотивируйте;

– потом выполняйте свою собственную работу (пункты плана, которые способны выполнить только Вы);

– потом опять проверяйте, чтобы сотрудники занимались именно тем, что было запланировано с вечера, и при необходимости вмешивайтесь, заставляйте, настаивайте, грозите, мотивируйте;

– потом выполняйте свою собственную работу.

И так кругами весь день.

Толкайте» сотрудников и при необходимости помогайте. И делайте лично пункты плана, которые нельзя никому поручить. Вначале «толкайте» их, потом – ваши собственные дела. И так кругами.

Первая промежуточная цель

Давайте вернемся к примеру с отладкой работы подразделения численностью 550 человек. В подразделении изготавливались 70 изделий. Порядка 10 из них ежедневно сдерживали работу сборочного конвейера. А когда останавливается сборочный конвейер, все высшие руководители, начиная с генерального директора, «набрасываются» на руководителя подразделения-виновника и требуют немедленных действий. В такой обстановке невозможно заняться ничем другим. И недельный план оказывается под угрозой.

Поэтому я решил, что первой промежуточной целью будет создание 3-дневного запаса готовых изделий. Такой запас защищает от форс-мажоров и поэтому позволяет сосредоточиться на выполнении недельного плана.