Игорь Клипиницер - В поисках простоты. Заметки для владельцев бизнеса

Круче такой ткани – вариант так называемой «полноценной» ткани.

Повторюсь. Вот алгоритм превращения плохо работающей команды в надежную.

1. Людям дается созидательная цель (а не просто призывы к выполнению плана).

2. Подбираются высшие руководители, преданные этой цели, буквально живущие ею.

3. Остальные сотрудники постепенно превращаются в лояльных, то есть в стремящихся увеличивать свой вклад в общее дело.

Я нашел название для такой команды – «полноценная группа» (ПГ).

Конечно, главное здесь – первое: созидательная цель. Она в том, чтобы появилось и продолжало существовать то, чего не было раньше. Ключевое здесь – продолжение существования. Например, чтобы дороги и дома долго оставались «как новенькие».

Мало просто создать. Созданное должно продолжать существовать. А для этого количество друзей созданного должно быть больше количества врагов. Или друзья должны быть сильнее, чем враги. Когда бизнесмен думает только о своей выгоде, он рискует (появляются недоброжелатели или даже враги). Так что безопаснее для него и для того, что он создает, все же учитывать интересы сотрудников, клиентов, партнеров, поставщиков.

Задумался: как же отличить ПГ от обычной группы? Сообразил. Допустим вы зашли в продуктовый магазин, и вас заботливо обслужили. Если такую заботу проявили и продавец, и кассир, и охранник, то вы спрашиваете себя: не ПГ ли это? Спросите у них, какая у них цель. Если лица оживятся, значит налицо третий признак: сотрудники болеют за общее дело. Это почти всегда свидетельствует о наличии первых двух признаков.

ПГ – это не что-то идеальное. Однажды я имел дело с МЧС-никами. Отзывчивые, энергичные, профессиональные ребята. Им явно нравилось то, что они делали. Знаменитые «Эппл», «Макдоналдс», «ИКЕА» – тоже ПГ. Менее известные ПГ: продуктовый магазин рядом с моим домом, лесная школа, в которой учились мои дети, небольшая компания по обслуживанию компрессоров, с владельцем которой я дружу. Каждая из них напряженно работает над воплощением созидательной цели.

Спросил себя: «А бывает что-то еще круче, чем ПГ?». И ответил: «Бывает. Это ткань типа «братство». «Братство» – тоже ПГ, только цель ОЧЕНЬ созидательна. То есть полезна огромному числу людей. Такая цель «притягивает» лучших из лучших, и ей преданы не только высшие руководители, но и большинство сотрудников.

«Перебор с воображением?», – скажете Вы. Возможно. Но в век катастроф по-другому не выжить. МЧС-ники не прогоняют добровольцев (волонтеров). А они нередко организованы по принципу братства.

Однажды я прокатился на автомобиле, который по хорошей дороге ехал, как лимузин (плавно, расслабленно), а на кочках группировался, собирался и становился похожим на внедорожник. Вот такой должна быть ткань семьи, фирмы, города, страны. И во всемирном масштабе. Островки такой ткани – ПГ.

Почему таких островков мало? Вроде выгодно: и в плане денег, и в плане нервов. Помните фразу из «Кавказской пленницы»: «Плохо мы еще воспитываем нашу молодежь»? Плохо мы еще воспитываем владельцев компаний.

Не поверите, чаще всего бывает так, что владелец оказывается самым настоящим «захребетником» в собственной компании. «Захребетник» – это тот, кто сидит на чужой шее, а в данном случае – на шее своих же сотрудников.

У сотрудников есть обязанности, и они их выполняют хоть как-то: кто-то полностью, а кто процентов на пятьдесят. А на сколько процентов выполняет свои обязанности среднестатистический владелец компании? И вообще, каковы его главные обязанности?

Владелец сформулировал цели компании, то есть выполнил свою обязанность «ноль». Тогда первая обязанность – сделать так, чтобы сотрудники понимали, как должен выглядеть продукт или услуга. Чтобы знать что именно должно быть предоставлено клиентам. Для этого у машиностроителей есть чертежи. А у продавцов? А у парикмахеров? А у экскурсоводов? Нужны описания, картинки, фотографии.

Вторая обязанность – дать сотрудникам представление о том, как производится товар (услуга). Другими словами, дать технологию.

Недавно я потерял железнодорожный билет. Кассир и его начальник около часа решали, как его восстановить. В конце концов нашли инструкцию. Технология была, но сотрудники не знали, где она находится.

Третья обязанность – дать сотрудникам способы разрешения различных управленческих ситуаций. Как рассчитать зарплату, когда начало и конец рабочего дня – это обычно известно. А вот, что сотруднику делать, когда его показатели растут? Как поддержать рост? Большая тайна. Или как действовать отделу продаж, если производство не справляется? Продолжать привлекать клиентов, а производство пусть выкручивается? Или уменьшить продажу? В общем тысячи ситуаций, способы разрешения которых должны быть прописаны в виде регламентов, правил, технологических карт.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.