Мехман И_брагимов - Эффективный управляющий в неэффективной организации

В 2014 году в Украине, в результате народного движения демократическим изъявлением народной воли Президентом был избран Петр Порошенко, который сразу начал проводить реформирование государственной системы управления и обновлять кадровый состав государственной исполнительной власти от высших до местных органов. Губернатором одного из сложных и экономически отсталых областей, Одесской, был назначен обладавший имиджем эффективного реформатора и управляющего, успешно осуществивший масштабные реорганизации в Грузии – Михаил Саакашвили. Новый губернатор, опытный реформатор и эффективный менеджер Саакашвили начал свою деятельность весьма бурно и решительно. Однако, все его радикальные меры и решительные действия либо не приносили существенных результатов, либо наталкивались на непреодолимые препятствия и захлебывались.

Почему же такой эффективный в Грузии и опытный уже Саакашвили потерпел неудачу в Украине и вынужден был бесславно уйти в отставку?.. Чтобы ответить развернуто на этот вопрос, конечно же, нужно привести здесь подробный анализ решений этого руководителя и условий, которые сопровождали их реализацию. Но несколько основных моментов, объясняющих безуспешность предпринятых действий чиновника, мы можем изложить здесь по возможности кратко и вразумительно. Во-первых, уровень полномочий, авторитета и возможностей управляющего имеет важнейшее значение: что положено Кесарю, не положено Быку.. Во-вторых, если В Грузии Саакашвили опирался на поддержку народа и общественно-политического движения, являвшегося для него одновременно и кадровой базой единомышленников, обеспечивающей ему нужный ресурс для назначения на государственные должности сверху до низу, проводивших в жизнь управляющих, то в Одессе у него не было достаточного кадрового резерва, способного реализовывать его решения и идеи. В-третьих, между ним самим и его командой, а также и руководителями разного уровня и направления как в столице (Киев), так и в самой Одессе была большая пропасть в культурно-языковом и национальном плане: он все равно был «чужаком», пришлым руководителем, временщиком, не знающим местной специфики, культуры, языка и традиций. А то, что он из-за отсутствия связей с местной элитой, специалистами и интеллигенции, привел на ключевые посты своих старых грузинских управляющих (начальник полиции, прокурор итд…) и этим еще больше увеличивал пропасть. Указанные обстоятельства были объективными условиями и имели решающее значение для реализации планов и решений Саакашвили. Он не учел их, а также многое другое и потерпел фиаско на пути реформ. Следовательно, для того, чтобы управляющий выполнил потребности своей организации в эффективном управлении, нужны, в первую очередь, объективные обстоятельства, условия, которые сделают возможным реализацию правильных и нужных решений. Конечно же, были и субъективные факторы – личные качества самого Саакашвили, которые усложнили ему задачу в Одессе, а в конечном итоге сделали ее невыполнимой. Однако, о способностях и личных качествах управляющих мы будем говорить в другой главе данной книги, сейчас же нам нужно определить критерии эффективности управления, найти те единицы измерения, которыми можно оперировать при оценке деятельности того или иного руководителя.

Применительно к деятельности Михаила Саакашвили общее мнение (мнение большинства аналитиков и населения) таково, что он был весьма успешным (эффективным) Президентом Грузии и совершенно безуспешным руководителем Одесской области. Аргументы в пользу такой оценки деятельности политика, в основном, базируются на тех же доводах, которые мы указали выше при анализе его деятельности. Но ведь всякая оценка деятельности общественного деятеля или любого другого руководителя является субъективной по природе своей, так как она дается другим человеком. Скажем, многие люди в Грузии совсем не положительно оценивают деятельность Михаила Саакашвили на посту президента Грузии, вплоть до того, что обвиняют его в многочисленных военных жертвах, упадке экономики и в гонениях свободной прессы. А на посту губернатора Одесской области его деятельность тем более вызывает споры и разногласия. Кто-то считает, что он сделал многое за такой короткий период времени, другие – что он занимался популизмом и интригами, а третьи скажут, что ему просто не дали довести до конца начатое.

Точно также можно «критически» проанализировать деятельность и тех эффективных управляющих, которых как пример приводит Друкер. Например, он говорит о руководителе одной из американских фармацевтических компаний так: «Ни один из руководителей предприятий, которых мне довелось знать, не достиг таких успехов, как недавно отошедший от дел глава фармацевтической фирмы. Когда он принял руководство, эта фирма была совсем небольшой и действовала только в одной стране. К концу его карьеры, то есть спустя примерно одиннадцать лет, эта фирма вырвалась в мировые лидеры.» ОК! Допустим, что это произошло именно в результате умелого руководства со стороны данного менеджера (хотя стратегические вопросы всегда находятся в ведении советов директоров и основных акционеров). Но, каким образом, то есть – каким сособом, какими средствами эта фармацевтическая компания добилась этого успеха? Друкер утверждает: «В течение первых лет работы на фирме этот человек концентрировал свои усилия на наиболее важных направлениях исследований, научных программах. и научно-исследовательском персонале. С точки зрения научно-исследовательской работы, эта компания никогда не была среди лидеров, более того, она далеко не всегда успевала реагировать на разработки других компаний. Новый руководитель не был учёным, но он хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Было необходимо выработать своё собственное направление. В результате уже лет через пять его компания выдвинулась в лидеры в двух важных областях.». Но позвольте заметить, что решение руководителя фармацевтической компании сконцентрировать внимание на научных исследованиях и усилить научный потенциал не является каким-либо гениальным и экстраординарным решением. По сути, это является самым простым и естественным для организации, продающей результаты научно-медицинских исследований. Не думаю, что стремление усилить научные исследования отсутствовало у предшественников этого руководителя либо конкурентов этой компании. Не будучи ученым, что может означать для руководителя – «сосредоточиться»? Сделать прорыв в научном направлении не так легко, если даже первое лицо будет каждый день начинать с вопроса – «Что нового сегодня мы изобретем?». Для результативных научных изысканий нужно привлечение трех ресурсов: высококвалифицированные кадры, финансовые вливания и время. Следует полагать, что словом «сосредоточился» Питер Друкер имел в виду именно эти действия: смог привлечь необходимые кадровые и финансовые ресурсы и сумел их поддерживать на должном уровне в течении как минимум – пяти лет. Конечно же, ринятие решений по этим вопросам в существенной степени зависит от руководителя и заслуживает высокой оценки. Но, друзья мои, финансирование и привлечение необходимых специалистов зависит не только от одного человека, даже руководителя крупной фармацевтической компании. Во-первых, это зависит от финансовых возможностей компании, мнения и решений советов директоров и акционеров. Во-вторых, привлечение способных создать новые лекарственные препараты ученых зависит от наличия таких ученых, которые могут перейти в вашу компанию. В-третьих, быть может наработки новых препаратов были уже до этого достигнуты специалистами компании, а во время управления данного «эффективного руководителя» просто настало время их реализации и представления… И такое бывает не редко. Еще больше вызывает вопросов и недоумения следующая мысль Питера Друкера, которая, наверняка, вызвала бы кучу вопросов у экономистов и финансистов, а для управляющего, не задумывающегося о цене, точнее – о стоимости, достигнутого результата, это выглядет проще: «Затем он стал добиваться выхода компании на международную арену, на которой уже многие годы доминировали швейцарские фармацевтические предприятия. Тщательно проанализировав особенности потребления лекарственных препаратов, он пришёл к выводу, что компании по страхованию от болезней и государственная медицинская служба решающим образом стимулировали спрос на фармацевтическую продукцию. Совмещая проникновение продукции компании в другие страны с развитием в них медицинского обслуживания, руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам – старожилам на международном рынке.». Это вообще как может быть?!!.. «руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам – старожилам на международном рынке.»… Ну да ладно, оставим этот постулат на совести корифея, но меня в целом очень сильно удручае т изобилие неопределенных и размытых мыслей Друкераи неоднозначность (если не сказать – спорность) приводимых им примеров.