Йонас Риддерстрале - Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

Всем корпорациям надлежит задаться вопросом: есть ли у нас история, способная заинтересовать звезд? Талант и сказки идут рука об руку, как любовь и брак.

Привлекательность — это самый короткий путь для установления эмоциональной связи. Все мы люди, первое впечатление для нас важно. 79% студентов колледжей считают, что даже такая «банальная» вещь, как качество интернет-сайта потенциального работодателя имеет большое значение при принятии решения о выборе компании.

Каждый, кто имеет отношение к компании, рассказывает о ней свою историю. Потенциальные сотрудники общаются с нынешними. Парень, которого уволили на прошлой неделе, едва ли станет молчать. Клиенты — тоже не исключение. А истории имеют свойство прилипать плохо это или хорошо. Благодаря историям мы запоминаем происходящее. Истории преобразуют информацию в эмоции, а большинство списков и цифр забываются сразу после прочтения.

Истории преобразуют информацию в эмоции.

Рынки — нечто иное, как общение, информационный обмен. С появлением современных коммуникационных технологий такое общение принимает все более глобальный характер. Хотим мы того, или нет, истории распространяются повсеместно. У компаний есть выбор — попытаться избежать неизбежного или самим принять в этом участие. Всем известно, что РR сегодня — одна из самых быстро растущих индустрий. Корпорациям следует создавать арену для дискуссий, причем не уголки ораторов, а сети. Это дает возможность контролировать обсуждение и использовать — информацию как ценный источник для улучшения работы. Открытые и прозрачные коммуникации стимулируют открытое и прозрачное мышление.

Кто создает истории — Fortune, Financial Times, Greenpeace или вы?

Конечно, не все истории правдивы.

Мы все рассказываем сказки. Естественно, рассказы о странах, организациях, людях, товарах и даже скаковых лошадях почти всегда основываются на неполной информации. Во многих случаях они совершенно не соответствуют действительности. Вот это уже наша проблема. Кто создает ваши истории — Fortune, Financial Times, Greenpeace или вы сами? Кто в состоянии взять на себя роль и ответственность СSО [Chief Storytelling Officer] — директора по рассказыванию сказок? В чем основная тема рассказа? О чем он? Требуется что-то убедительное, сексуальное и привлекательное. Без захватывающей истории нелегко привлечь фантастических людей.

Дополнительное преимущество захватывающей истории — она привлечет те (оппортунистические) личности, которые желали бы воспользоваться репутацией компании для формирования своего личного брэнда.

Отличный пример: МсКinsey&Соmpany. Многие люди, справедливо или нет, считают ее самой престижной консалтинговой компанией мира. Зарплата — наивысшая в отрасли, причем не только для старших консультантов, но и для новичков. Свежеиспеченные МВА знают, что пара лет в МсКinsey позволит им овладеть не только секретами ремесла. Сам факт, что они когда-то были наняты компанией и могут включить этот пункт в свое резюме, серьезно увеличивает их шансы впоследствии найти прекрасную работу в другом месте. Это знак качества на всю жизнь. Соответственно клуб «выпускников» МсКinsey, возглавляемый бывшим СЕО IВМ Лу Герстнером, расширяется, охватывая разные секторы бизнес-сообщества. История МсКinsey, основанная на застегнутом на все пуговицы профессионализме, увековечена в ее непрерывных успехах.

В эпоху индивидуализма мы отличаемся друг от друга — особенно молодое «поколение Я», которое состоит из информированных, неформальных, нетерпеливых, энергичных, космополитичных и исключительно индивидуалистических особей. С демографической точки зрения, постиндустриальные страны скоро окончательно превратятся в нации пенсионеров, поэтому компании вынуждены учиться находить подход к мужчинам и женщинам в стиле «Я-Я-Я». Отказ от сотрудничества с такими талантливыми людьми ведет к отупению.

Талант расцветает в подвижной среде. Индивидуализация подразумевает и требует гибкости. Так, в бразильской инновационной компании Semco 11 схем вознаграждения — от фиксированного оклада до опционов, процентов с продаж и бонусов, которые могут быть скомбинированы разными способами. Выбор за сотрудниками.

Контракты становятся все более индивидуальными и в бизнесе, и повсюду. Некоторые люди используют финансовые инструменты, как то: опционы, гарантии и ценные бумаги, даже при вступлении в брак. И это еще только начало. Для руководства единственный способ понять ожидания сотрудников — проводить с ними время. «Мы управляем компанией таким образом, что каждый из 3ОО тыс. сотрудников знает, что глава компании может в любой момент проявить к ним участие» — говорит Джеффри Иммельт, председатель совета директоров и СЕО Gепегаl Еlесtric. — Я трачу 40% времени на вопросы, связанные с людьми. Остальные менеджеры поступают так же».

Те, кто продает идеи, не говорят о повременной оплате. Помните, что талант исчисляется в единицах времени. Когда разница между средними и выдающимися составляет 1 к 100 или даже 1 к 1000, организациям приходится переходить на аккордную оплату. Усилия — ничто, результат — все. Исследования показывают, что высокоуспешные компании в 2—4 раза чаще готовы платить любые деньги, лишь бы удержать самых талантливых. Растущая разница между лучшими и остальными — факт.

Яркие звезды не будут мириться с посредственностью. Раньше расчет был на ХМ (экстрасредний). Теперь это должен быть ХМе (экстра-Я). Годами и десятилетиями компании сегментировали потребителей. Пришла пора сегментировать сотрудников. Единообразие — тюремщик свободы и враг роста, как сказал Джон Ф. Кеннеди. Необычность выше комфортности. Мы требуем права голоса и права выбора.

Чтобы узнать настоящую силу личности, надо предоставить ей возможносгь делать то, что у нее лучше всего получается. Фокусируйтесь на этом. Однако лишь 20% работающих в крупных организациях по всему миру согласны, что их способности востребованы каждый день. Ирония в том, что чем дольше люди работают в компании, тем менее они склонны к подобным утверждениям. Авторы книги «Узнай свои сильные стороны, и немедленно» Маркус Бэкингем и Дональд О. Клифтон считают, что большинство современных организаций базируются на двух ошибочных предположениях:

1. Мы можем научиться и быть компетентными в чем угодно.

2. Наибольшие возможности роста заключены в области наших наибольших слабостей.

«Люди практически не меняются. Не тратьте попусту время в попытке запихнуть в них то, чего там никогда не было. Лучше попытайтесь взять то, что там уже есть. Это трудная задача.»

Тайгер Вудс — великий гольфист, но, как ни странно, обычно он промахивается, нанося удар из песочной ловушки. Как он решает проблему? Проводит все свое время, тренируясь на песке? Нет! Он оттачивает и совершенствует свою главную силу — свинг. Если свинг работает как часы, ему не нужно тратить время на визиты в песочницу. Задачей всех лидеров является создание плодородной почвы, на которой сильные стороны каждой личности будут становиться еще сильнее.