Йонас Риддерстрале - Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

Если вы можете любить ризеншнауцера, почему бы вам не полюбить компанию?

Преувеличение? Возможно, но вспомним, что наши мозги устроены эмоционально. Те, кто женат или замужем, почему вы когда-то сказали «да» своему спутнику жизни? Удачное соотношение цены и качества? Возможно, он или она невероятно надежны — этакая человеческая версия рекламного зайчика на батарейках Еnегgizer? Или значение ума для вас столь велико, что вы проводите предбрачное тестирование на IQ? Вряд ли. Скорее всего, вы вступили в брак, потому что любите (любили) своего спутника.

Большая часть важнейших отношений нашей жизни отмечена любовью. Мы любим футбольные команды — «Баварию» или «Ювентус». Мы любим свои хобби. Своих супругов (по крайней мере, поначалу). Своих животных. А любите ли вы своего работодателя или поставщика? Если люди способны испытывать любовь к собакам, они должны быть способны любить компании. Показателем реального успеха является то число людей — коллег и потребителей — которые преданы вам настолько, что готовы сделать татуировку вашего логотипа у себя на бицепсе (или где-то еще).

Цена, которую приходится платить за плохое лидерство, растет — для политиков, руководителей и религиозных деятелей, так же, как и для всех нас. Лидеры становятся похожими на поп-звезд. Однако они порой напоминают группы-однодневки вроде Рseudo Echo, чем долгожителей Тhe Who или Rolling Stones. Сегодня можно быть чрезвычайно успешным и при этом иметь короткую продолжительность жизни. Руководители ощущают это повсеместно. СЕО получают больше, чем когда-либо, но ставки все выше, а уровень неопределенности растет с каждым годом. СЕО, назначенные после 1985 года, увольняются в три раза быстрее, чем те, что были назначены до 1985 года. 35% компаний из списка Fortune100 сменили своих СЕО за период между 1995 и 2000 годами.

Двадцать лет назад эксперт в сфере лидерства Джон Коттер заявил, что большинство компаний страдают от избытка менеджмента и недостатка лидерства. Время подтвердило его правоту. Хорошая новость в том, что концепция лидерства претерпевает серьезные изменения. Дни, когда лидер должен был являть собой комбинацию Джона Уэйна и Альберта Эйнштейна, прошли. Караоке-лидерство предполагает здоровую долю реализма. Быть лидером означает жить в соответствии с десятью заповедями караоке-лидерства.

Первый секрет караоке-лидерства в том, что оно требует минимального эго. «Талантливые люди не склонны дожидаться своей очереди. Мы привыкли считать молодых стажерами, теперь они — начальство», — пишет Эд Михаэльс в книге «Война за талант». Лидеры должны спросить себя: готовы ли они отказаться от своего эго в пользу других. Гуру лидерства Уоррен Беннис не менее глубокомысленно утверждает, что истинные лидеры наслаждаются талантами других. Великие лидеры обладают особым даром распознавать таланты. «Посредственность не знает ничего выше себя, а талант мгновенно распознает гениальность», — заметил создатель Шерлока Холмса сэр Артур Конан Дойль.

Как выразился Нельсон Мандела, настоящий лидер — как пастырь, который стоит позади стада и позволяет самым шустрым идти первыми, за которыми следуют все остальные, не осознавая, что ими руководит кто-то, стоящий за их спинами. В результате великим лидерам необходимо поддерживать эффективный баланс между самоуверенностью и самоанализом. Стоит только перебрать с тем или другим, и люди превращаются в боссов, а ве лидеров.

Ди Хок, основатель и почетный СЕО Visa International, говорит, что если вы хотите быть лидером, необходимо тратить как минимум 50% времени на лидерство по отношению к себе, своей цели, этике, принципам, мотивации, поведению, 20% времени — на лидерство в отношении своих начальников и 15% — в отношении коллег. «Если вы не понимаете, что работаете ради тех, кого несправедливо называют подчиненными, тогда вы ничего не знаете о лидерстве. Вам известна только тирания», — заявляет Ди Хок.

Второй фактор — это осознание того, что лидерство — не позиция, а процесс. Как лидеру изменений вам необходимо устанавливать направление, определять дистанцию и иметь представление о сроках и скорости. Необходимо определиться, почему вы изменяетесь, куда, как быстро, когда и как далеко вы намерены идти и убедить людей идти с вами. Караоке-лидеры вдохновляют последователей. Им известно, что подчиненных получаешь в наследство, а последователей приходится завоевывать.

«Если люди боятся помочь лидерам, те терпят неудачу», — говорит Майкл Юсим, профессор бизнес-школы. Мы похожи на приматов не только генетически, но и социально. «Структура внимания в группе приматов, а не распределение ресурсов, укажет вам на лидера. Это не тот, кто получает больше всех бананов, а тот, на кого все смотрят», — утверждает Лайонел Тайгер, профессор антропологии из университета Rutgers. Лидеры привлекают, они привлекательны.

Мы все производим впечатление, хотим того или нет. Недавнее исследование Дэниэла Гоулмана и его коллег обнаружило, что эмоции заразительны, причем положительные сильнее, чем отрицательные Лимбическая система — это открытый контур. Она построена на связях. Настроение лидера затрагивает эмоции людей вокруг него. Фактически вы не в состоянии не оказывать эмоциональное воздействие. У каждой организации есть настроение. Поэтому лидерам необходимо позаботиться о том, что они внушают людям вокруг себя правильное настроение. Улыбнитесь, и мир улыбнется вместе с вами.

Третьей характеристикой караоке-лидерства является то, что успешные лидеры делают бизнес не только ради денег. Прибыль никогда не вредит СЕО, но самые великие из них работают не из-за денег. Лидеры, которые сосредоточены на зарабатывании денег любой ценой, в долгосрочной перспективе оказываются неуспешными. Генри Форд говорил, что компания, которая только делает деньги, это не компания. Он был прав. Для успешных лидеров деньги — это побочный продукт правильных действий.

Преуспевающие лидеры имеют более широкое представление о том, зачем они занимаются бизнесом. У них есть ценности. Они знают, за что они выступают, что является важным, и это находит отражение в их ожиданиях относительно коллег и сотрудников.

«Когда я слышу, как корпоративные лидеры говорят о ценностях и культуре, как о „мягких“ вещах, мне непонятно, что же они считают „твердым“, — говорит Рэндалл Тобиас, бывший СЕО американского фармацевтического гиганта Eli Lilly. „По моему опыту, культурные верования — это душа и сердце бизнеса. Общие верования и ценности являются ключом к раскрытию талантов всех людей организации, и они важнее, чем упорный труд, премии и стратегия. Ценности являются фундаментом успеха.“