Тим О'Райли - WTF? Гид по бизнес-моделям будущего [litres]

Концепция Робин распространяется даже на идею о том, что сама революция смартфонов была актом разблокировки избыточной мощности. Легко забыть, что эти устройства, которые теперь умеют столь многое, использовались только для телефонных звонков и отправки текстовых сообщений. Можно рассматривать прогресс в отрасли совместного использования автомобилей, к примеру, как упражнение для понимания того, насколько велик неиспользуемый потенциал датчиков в телефоне. Раньше пользователи Zipcar и Car2go использовали специальную смарт-карту, чтобы открыть автомобиль, который они зарезервировали, теперь пользователи Zipcar, Car2go и Getaround делают это при помощи своего смартфона.

Способность Uber скоординировать действия водителя и пассажира, связь и оплату и обеспечить навигацию опиралась на аналогичную реализацию скрытых возможностей, которые только и ждали, чтобы ими воспользовались. Гениальность Кэмпа и Каланика заключалась в том, чтобы распознать эти скрытые возможности и понять, как их применить. В своей проницательной записи в Твиттере в 2013 году генеральный директор box.net Аарон Леви отметил: «Uber – это урок стоимостью 3,5 миллиарда долларов, о том, что необходимо выстраивать мир так, как он должен работать, вместо того чтобы подстраиваться под то, как он работает ». Сегодня Uber оценивается гораздо больше, чем в 3,5 миллиарда долларов, но это только подчеркивает правоту Аарона.

Настоящий прорыв происходит, когда предприниматель не просто использует новые технологии для копирования того, что было раньше, или для усовершенствования того, как в настоящий момент работает мир, а для того, чтобы переосмыслить то, как он должен работать.

В этом секретное оружие WTF-технологий. Они не только позволяют глубоко переосмыслить то, как все работает, они вознаграждают за это. Есть множество вариантов будущего. Не стоит воспринимать мир такой, какой он есть, как данность. Мы можем открыть его заново.

Когда в 1993 году мы с Дейлом запустили gnn, наша модель основывалась на нашем опыте работы в качестве издателей. Мы курировали каталог, в котором освещалось «лучшее из Интернета», мы отвечали за ведение страницы «Что нового» Национального центра суперкомпьютерных приложений NCSA, чтобы анонсировать новые сайты, и делали другие вещи, важные для издательского мира, в котором мы выросли, одной из ключевых функций которого было кураторство.

Мы прозрели, когда Yahoo! задался гораздо более амбициозной целью внести в каталог все, что есть в Интернете. Вместе с остальными представителями мира средств массовой информации мы с трепетом наблюдали (хотя многие наблюдали также и со страхом) за тем, как Google (а позже и Facebook) стали титанами СМИ, при помощи алгоритмов управляя тем, что когда-то было огромной «кучей записей», таким образом, что оно стало ценным для их клиентов и рекламодателей.

Современные компании, предоставляющие услуги по требованию, такие как Lyft и Uber в сфере транспорта и Airbnb в сфере гостиничного бизнеса, привносят аналогичную модель в реальный мир.

Финский бизнес-консультант компании Эско Килпи красиво описывает мощь новых технологических сетей в эссе «Будущее фирм» на сайте Medium. Килпи анализирует теорию экономиста Рональда Коуза об организации бизнеса в двадцатом веке, в которой исследуются вопросы о том, когда имеет смысл нанимать сотрудников, а не просто заключать контракты с индивидуальным предпринимателем или с небольшой компанией, оказывающей специализированные услуги. Коуз считает, что имеет смысл держать специалистов в штате из-за операционных издержек поиска, проверки, заключения сделок и контроля работы внешних поставщиков.

Но, как отмечает Килпи, Интернет изменил эту математику. «Если (операционные) издержки обмена ценными для общества товарами и услугами в целом резко снизятся, как это происходит сегодня, – пишет он, – форма и логика экономических и организационных подразделений обязательно должны измениться! Теперь ключевая фирма должна быть небольшой и гибкой, с большой сетью». Он добавляет: «Приложения могут делать то, что раньше делали менеджеры».

Еще в 2002 году Хал Вариан предсказал, что эффект может быть обратным. «Возможно, роль Интернета заключается в предоставлении недорогих коммуникаций, которые смогут поддерживать мегакорпорации», – писал он. Позже в беседе он сказал мне: «Если операционные издержки снизятся, координация внутри компаний также станет дешевле. Не ясно, каким будет результат».

Конечно, сети всегда были частью бизнеса. Компания по производству автомобилей состоит не только из ее промышленных рабочих и менеджеров, но и из сети поставщиков комплектующих, и автодилеров, и рекламных агентств. Аналогичным образом, крупные розничные торговцы – это соединяющие центры для сети поставщиков, логистических компаний и других поставщиков. Торговцы фастфудом, такие как McDonald’s и Subway, объединяют сеть франчайзинговых компаний. Вся индустрия кино и телевидения имеет основу в виде немногочисленных работников, занятых полный рабочий день, и большой сети частично занятых работников. То же можно сказать и об издательских и других медиакомпаниях. Моя собственная компания O’Reilly Media публикует книги, рассказывает о событиях и предоставляет онлайн-обучение, имея штат работников на полную ставку из четырехсот человек и обширную сеть из десятков тысяч участников – авторов, докладчиков, выступающих на конференциях, технических консультантов и других партнеров.

Но Интернет выводит сетевую модель на новый уровень. Google, компания, являющаяся основным порталом во Всемирную паутину, обеспечивающим доступ ко вселенной контента, которым она даже не владеет, стала самой крупной медиакомпанией в мире. Также, в 2016 году, доходы Facebook превзошли доходы крупнейших медиакомпаний. Американцы в возрасте от 13 до 24 лет вместо телевизора чаще смотрят YouTube, большая часть видео на котором является пользовательским контентом. А компания Amazon обогнала Walmart как крупнейший поставщик розничных услуг в мире, предлагая практически неограниченный выбор товаров, в том числе товары, произведенные простыми людьми и мелкими предприятиями. Это, перефразируя Килпи, «большие и динамичные компании с развитой сетью».

Но, возможно, самым важным является то, что эти компании вышли за рамки сетевых узлов. Они стали платформами, предоставляющими услуги, на которых строятся другие компании, сохраняя контроль эксплуатации и управления сетью. И, как мы увидим в последующих главах, когда рынки становятся цифровыми, они превращаются в системы, живые организмы, независимые от своих создателей и все меньше и меньше поддающиеся чьему-либо контролю.