Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Если открытость – первая ставка, вовлекающая в игру, то благодаря связи аудитория продолжает играть. Теперь, когда Кэрол намерена установить связь со своими слушателями, она понимает, что обычно ждет слишком долго – до самого конца выступления – чтобы установить с ними контакт. Свою следующую презентацию она начинает с обращения к слушателям, которые внесли значительный вклад в успех продаж компании, устанавливая связь, не прерывающуюся до конца выступления.

Спросите себя, что в вашей речи вызывает у вас самые сильные чувства. Что на кону? Каких результатов вы хотите добиться своей презентацией? Волнует ли вас будущее компании? Беспокоитесь, что оно выглядит мрачным? Намерены улучшить его?

Сосредоточьтесь не на том, что вы хотите сказать, а почему вы собираетесь выступить и какие чувства испытываете в связи с этим. Пусть внутренние эмоции выйдут наружу (если вы поняли, что за эмоции испытываете, это произойдет естественным образом) и будут чувствоваться в каждом слове во время репетиции. Затем поднимите ставки: представьте, что среди слушателей находится человек, который может все у вас отнять, если вы не сделаете его своим сторонником с помощью убедительных аргументов.

Однажды я работал со старшим партнером консалтинговой фирмы, которая планировала поговорить со своими коллегами о том, что больше всего ценила в их компании и что хотела передать следующему поколению, собираясь выйти на пенсию. Когда она начала репетировать свою речь, она представляла собой скучный набор истин о важности преданности и упорного труда. Но когда она сосредоточилась на эмоциях, стоящих за словами, то вспомнила, как ее мать, балерина, внушала ей необходимость идти до конца, невзирая на препятствия. Она решила упомянуть ее во время выступления. Она сказала, что ее мать, которой на тот момент было 92 года, никогда не позволяла боли и трудностям на работе затмить радость от выступлений. Хотя женщина выплакала все глаза во время репетиций, ее эмоции сделали выступление запоминающимся.

Более прозаично настроенная Кэрол начинает думать, что вызывает у нее сильные чувства – намерение обойти конкурента – и как это может помочь в ее презентации. Она понимает, что это стремление подогревает ее энергию и любовь к работе. В своем следующем выступлении она дает слушателям почувствовать свои эмоции, и ее начинают воспринимать более живой и привлекательной.

Теперь подумайте, что почувствуют ваши слушатели, когда вы начнете презентацию. Они с радостным волнением ждут будущего? Или обеспокоены плохими новостями о продажах? Надеются сохранить работу после слияния? Репетируя, представляйте себе, что пристально наблюдаете за ними, ища признаки реакции на вас.

Конечно, намерение выяснить эмоциональное состояние аудитории будет играть крайне важную роль во время выступления. Скорее всего, они не будут разговаривать с вами, но будут посылать невербальные сигналы, которые вам нужно уловить и на которые необходимо отреагировать. Это не так сложно, как кажется. Вы такой же человек и не хуже вашей аудитории умеете считывать язык телодвижений – если у вас есть такое намерение. Считывая, какие эмоции посылают вам слушатели с помощью языка телодвижений, возможно, вы решите ускорить темп речи, изменить слова или даже опустить или изменить части выступления. Если в результате вам удастся вовлечь аудиторию в реальный диалог, например задав импровизированный вопрос, – еще лучше.

Если в конце выступления выделено время для вопросов, слушайте аудиторию всем телом, замерев физически и психологически, как когда вы слушаете что-то настолько важное, что боитесь пропустить хоть слово. Не задумываясь, вы наклонитесь вперед или будете кивать – эти жесты будут казаться неестественными, если вы будете делать их просто потому, что вам так сказали.

Конечно, чтобы слушать и отвечать аудитории во время выступления, надо прекрасно владеть материалом. Но вы можете использовать сказанное слушателями, чтобы улучшить будущие презентации. Я работал с одним директором по продажам, которая была настолько успешна, что начала ездить по миру и делиться своими секретами с другими. Слушая аудиторию, обращая внимания не только на слова слушателей, но и на их невербальные сигналы, она начала понимать, что они хотели не только услышать ее, но и дать что-то взамен. Ее речи вдохновляли слушателей, и они хотели поблагодарить ее. Поэтому мы придумали короткую, но значимую церемонию ближе к концу выступления, во время которой слушатели могли встать, пообщаться друг с другом и вернуть выступающей часть вдохновения, которым она поделилась с ними.

Снова вернемся к Кэрол. Благодаря намерению «услышать» эмоции слушателей, после нескольких выступлений она начинает понимать, что неверно предполагала, что ее сотрудники испытывают то же желание обойти конкурента, что и она. Она решает в начале следующей презентации уделить больше времени тому, почему амбициозные цели так важны. Такая реакция на настроение ее слушателей в сочетании с собственным желанием быть открытой, чутко реагирующей и увлеченной помогает ей во время выступлений все больше казаться – и быть – естественной.

В 1998 году, в поисках просветления,я совершил паломничество в Международный центр сторителлинга в Джонсборо, штат Теннесси. За несколько лет до этого, работая программным директором по управлению знаниями во Всемирном банке, я впервые столкнулся с силой сторителлинга. Несмотря на прежде ироничное отношение к таким сентиментальным вещам (как большинство руководителей в бизнесе, я знал, что аналитика – это хорошо, сказки – плохо), я изменил свое мнение, когда увидел, как истории помогают сплотить организацию вокруг определенной бизнес-цели.

В середине 1990-х перед Всемирным банком стояла задача обеспечить поддержку сотрудниками усилий по управлению знаниями, которое в те времена было новым понятием. Я представил людям убедительные аргументы в пользу необходимости собирать знания, разбросанные по организации. Они меня не слушали. Я подготовил несколько презентаций в PowerPoint, наглядно демонстрировавших, как важно делиться и пользоваться этой информацией. На меня смотрели с изумлением. Я отчаялся и был готов пробовать что угодно.

Тогда в 1996 году я начал рассказывать людям историю:

В июне 1995 года медработник из маленького городка в Замбии зашел на веб-сайт Центра контроля заболеваний и получил ответ на вопрос о лечении малярии. Не забывайте, что это была Замбия, одна из беднейших стран мира, и случай произошел в 600 км от столицы. Но самое поразительное в этой картине, по крайней мере для нас, что в ней отсутствует Всемирный банк. Несмотря на наши обширные знания, связанные с борьбой с бедностью, эти знания недоступны миллионам людей, которые могли бы воспользоваться ими. Представьте, что у них появилась бы такая возможность. Подумайте, какой организацией мы могли бы стать.