Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Если лидерство, грубо говоря, заключается в том, чтобы заставить других выполнять работу, то способность убеждать является одним из основных инструментов лидера. Многие руководители считают, что этот инструмент им не освоить, что он доступен только обаятельным и красноречивым. Однако за последние десятилетия с помощью экспериментов психологи установили, какие методы помогают сделать так, чтобы люди уступали, соглашались или менялись. Их исследования показывают, что убеждением руководят базовые принципы, которым можно научить, научиться и применить. Первый принцип гласит, что люди скорее пойдут за тем, кто похож на них, чем за тем, кто непохож. Мудрые менеджеры привлекают коллег, чтобы те помогли им изложить доводы. Во-вторых, люди с большей готовностью сотрудничают с теми, кто не только похож на них, но и кому они нравятся. Поэтому есть смысл потратить время на то, чтобы найти сходства с человеком и искренне похвалить его. В-третьих, эксперименты подтверждают то, что многие знают интуитивно: люди относятся к вам так, как вы относитесь к ним. Вполне разумно, прежде чем просить человека об одолжении, сделать одолжение ему. В-четвертых, люди с большей вероятностью выполняют обещания, которые дают добровольно и явно. Менеджерам стоит запомнить, что обещания лучше получать в письменном виде. В-пятых, исследования показывают, что люди действительно доверяют специалистам. То есть, прежде чем пытаться оказывать влияние, руководителям следует потрудиться и доказать свой опыт, а не полагать, что он очевиден. И, наконец, люди хотят то, что в дефиците; это означает, что эксклюзивная информация выглядит более убедительно, чем широко доступная. Освоив эти принципы – и, автор настаивает, используя их оправданно и этично, – руководители могут научиться неуловимому искусству захватывать внимание аудитории, склонять на свою сторону неопределившихся и убеждать несогласных.

Что верно для демонстраций Tupperware, верно и для бизнеса в целом: если вы хотите влиять на людей, становитесь им друзьями. Как? Исследование в контролируемых условиях выявило несколько факторов, способствующих росту симпатии, но среди них особенно выделяются два: похожесть и похвала. Похожих людей буквально притягивает друг к другу. В эксперименте, описанном в Journal of Personality в 1968 году, участники, узнав, что у них общие политические взгляды и социальные ценности, подходили ближе друг к другу. А в статье 1963 года в журнале American Behavioral Scientists исследователь Ф. Б. Эванс с помощью демографических данных страховых компаний демонстрировал, что люди более охотно покупали страховку у страховщиков того же возраста, религиозных убеждений, политических взглядов и даже отношения к курению.

Принципы убеждения

Менеджеры могут пользоваться похожестью для установления связей с новыми сотрудниками, главой другого отдела или даже новым начальником. Неформальные разговоры в течение рабочего дня создают идеальную возможность найти хотя бы одну общую тему, например хобби, баскетбольную команду, за которую играли в колледже, или любимый сериал. Важно устанавливать связи сразу, так как они создают расположение и доверие при каждой последующей встрече.

Гораздо легче добиться поддержки нового проекта, когда люди, которых вы пытаетесь убедить, уже симпатизируют вам.

Похвала является еще одним надежным способом добиться расположения, она очаровывает и разоружает. Похвала не обязательно должна быть заслуженной. Исследователи из Университета Северной Каролины опубликовали в Journal of Experimental Social Psychology статью, в которой описали результаты своего исследования. Они обнаружили, что мужчины испытывали наибольшее расположение к человеку, безгранично льстившему им, хотя его слова и не были правдой. В своей книге Interpersonal Attraction («Межличностное притяжение») (Addison-Wesley, 1978) Эллен Бершайд и Элейн Хатфил Уолстер представили экспериментальные данные, демонстрирующие, что положительные замечания о характере, отношении или деятельности надежным образом ведут к симпатии, а также готовности уступать желаниям человека, похвалившего их.

С помощью похвалы ловкие менеджеры могут не только культивировать плодотворные отношения, но и исправлять испорченные или непродуктивные. Представьте себе, что вы менеджер довольно крупного подразделения организации. По работе вам часто приходится общаться с другим менеджером, назовем его Дэном, который вам не нравится. Сколько бы вы ни делали для него, ему все мало. Более того, он никогда не верит, что вы делаете для него все возможное. Вы обижены его отношением и очевидным отсутствием веры в ваши возможности и добросовестность и не проводите с ним столько времени, сколько следовало бы; в результате страдает деятельность обоих подразделений.

Исследования на тему похвалы подсказывают, как исправить испорченные отношения. Возможно, в случае Дэна трудно найти, чем восхищаться, но все-таки в нем должно быть что-то, например забота о сотрудниках своего отдела, преданность семье или просто рабочая этика. При следующей встрече с ним скажите что-нибудь приятное об этом его качестве. Дайте ему понять, что как минимум в этом случае вы цените то же, что и он. Думаю, что Дэн ослабит свое постоянное недовольство и даст вам возможность убедить его в своей компетенции и благих намерениях.

Люди платят той же монетой.

Давайте то, что хотите получить.

Похвала, вероятно, окажет на Дэна смягчающее воздействие, потому что, каким бы своенравным он ни был, он все равно человек, и на него распространяется универсальное правило обращаться с людьми так, как они обращаются с ним. Вы знаете, как работает этот принцип, если замечали за собой, что улыбаетесь коллеге, если он первым улыбнулся вам.

Благотворительные организации пользуются принципом взаимности для сбора средств. Например, организация «Американские инвалиды войны» всего лишь с помощью грамотно составленных писем имеет весьма неплохие 18 % откликов. Но, когда организация начала вкладывать в конверт небольшой подарок, количество откликнувшихся почти удвоилось и составило 35 %. Подарок, именные наклейки с адресом, был очень скромным, но дело было не в том, что получали потенциальные благотворители, а в том, что они вообще что-то получали.

Методы, срабатывающие в письме, срабатывают и в офисе. Поставщики к праздникам осыпают подарками отделы закупок не только под влиянием праздничного настроения. В 1996 году менеджеры по закупкам признались в интервью Inc. magazine , что, приняв подарок от поставщика, они охотно покупали продукты и услуги, от которых иначе отказались бы. Подарки также удивительным образом удерживают персонал. Я попросил читателей моей книги присылать мне примеры применения принципов влияния на работе из их собственной жизни. Одна читательница, состоящая на государственной службе в штате Орегон, прислала письмо, в котором рассказала о причинах преданности своему начальнику: