Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

– Мне нравится эта концепция экстремальной ответственности, – сказал генеральный директор. – Нам она действительно пригодилась бы в компании. У нас достаточно сплоченная команда, но у меня есть несколько ключевых лидеров, которым не хватает экстремальной ответственности. Я хотел бы, чтобы вы работали с нами.

Генеральный директор и основатель одной финансовой компании наблюдал за тем, как я демонстрировал презентацию группе старших руководителей корпорации. Заинтригованный концепцией экстремальной ответственности, позже он подошел ко мне, чтобы пообщаться.

– Рад помочь, – ответил я.

Чтобы лучше понять динамику команды и конкретные проблемы его компании и индустрии в целом, я некоторое время потратил на разговоры с генеральным директором по телефону, посетил офисы компании и встретился с командой руководителей. Затем провел программу обучения лидерству для руководителей отделов и ключевых лидеров компании.

Генеральный директор открыл программу и представил меня присутствующим, объяснив, почему он вложил деньги в это обучение.

– Мы не побеждаем, – прямо заявил генеральный директор. Запуск нового продукта, который недавно представила компания, прошел не очень удачно, и бухгалтерские книги компании имели отрицательное сальдо. Теперь компания стояла на ключевой развилке.

– Нам необходимо ознакомиться с такими понятиями, как экстремальная ответственность, о которой Лейф собирается с вами сегодня поговорить и которая поможет нам встать на ноги и победить.

Затем генеральный директор предоставил все помещение мне, его старшим руководителям и руководителям отделов.

После того как я рассказал о своем боевом опыте и о том, как принцип экстремальной ответственности имеет решающее значение для успеха любой команды, я привлек к обсуждению руководителей отделов и менеджеров.

– Как вы можете применить экстремальную ответственность в своих командах, чтобы добиться успеха и помочь своей компании победить? – спросил я.

Один из ключевых руководителей компании, главный технический директор (chief technology officer – CTO), создавший фирменные продукты компании, демонстрировал оборонительное поведение. Он не был поклонником экстремальной ответственности. Я быстро понял почему. Поскольку новая линейка продуктов была его детищем, принятие ответственности в катастрофическом развертывании событий было уничижительным и трудным. Главный технический директор только оправдывался, почему его команда потерпела неудачу, и говорил, что в результате был нанесен ущерб компании. В неудавшемся внедрении нового продукта на бросающем вызов рынке в постоянно изменяющейся отрасли он беззастенчиво обвинял неопытный персонал своей команды, плохую связь с отделом продаж и вялое обслуживание клиентов. Также он обвинял в этом команду старших руководителей компании. Главный технический директор отказался брать ответственность за ошибки на себя или признавать, что его команда может работать лучше, хотя генеральный директор ясно дал понять, что все они должны исправиться, иначе компания может закрыться.

Я рассказал группе историю о лидере экипажа лодки во время прохождения курса БАД/С, о том, как экипаж лодки VI изменил отношение к своей результативности под новым руководством, а также изложил концепцию о том, что не бывает плохих команд, бывают только плохие лидеры.

– Во время моего обучения и подготовки в БАД/С в качестве руководителя экипажа лодки, – рассказывал я им, – могу припомнить как множество раз моя команда боролась изо всех сил. Было легко найти оправдания для результативности нашей команды и почему она не была такой, какой должна была быть. Но я узнал, что хорошие лидеры не оправдываются. Вместо этого они думают над тем, как выполнить свою работу и победить.

– В чем заключалась разница между двумя лидерами в примере с этими экипажами лодок? – спросил один из менеджеров, отвечающий за антикризисную команду внутри компании.

– Когда экипаж лодки VI проигрывал под руководством своего лидера, – ответил я, – этот лидер, похоже, не думал, что они смогут выполнить свою задачу лучше, и уж точно не думал, что они могут победить. Этим негативным отношением он заразил всю остальную команду. Как это часто бывает в командах, которые борются друг с другом, первоначальный лидер экипажа лодки VI почти наверняка оправдывал плохую результативность своей команды любым количеством отговорок. По его мнению, другие экипажи превосходили экипаж его лодки только потому, что тем лидерам посчастливилось быть в лучших командах. Его отношение отражало виктимизацию: жизнь поставила его и членов его команды в невыгодное положение, которое оправдывало плохой результат. В итоге такое отношение мешало команде посмотреть на себя со стороны и понять, что можно улучшить. Наконец, лидер и каждый член экипажа лодки VI были сосредоточены не на миссии, а на самих себе, на своем собственном изнурении, страдании, своих боли и печали. Несмотря на то что инструкторы требовали, чтобы они справлялись лучше, экипаж лодки VI смирился с низкокачественной результативностью. Работая под плохим руководством и бесконечным потоком обвинений, команда постоянно проигрывала. Никто не брал на себя ответственность, обязательства и не занимал победную позицию.

– А что по-другому сделал новый лидер экипажа? – спросил другой начальник отдела.

– Когда лидер экипажа лодки II взял на себя командование над экипажем лодки VI, он в полной мере продемонстрировал проявление экстремальной ответственности, – объяснил я. – Он смотрел фактам в лицо: он понял и признал, что результативность экипажа лодки VI была ужасной, что они проигрывали и должны были стать лучше. Он никого в этом не винил, не искал отговорок, чтобы оправдать плохой результат. Он не стал дожидаться, пока другие решат проблемы его экипажа. Его реалистичная оценка, осознание неудачи и ответственность за проблему были ключевым звеном для разработки плана по улучшению производительности и, наконец, победы. Но самое главное, он верил, что победа была возможной . В команде, где победа казалась такой труднодостижимой, вера в то, что экипаж действительно может стать лучшим и выиграть, была существенной.

Я продолжил:

– Новый лидер экипажа лодки VI сосредоточил внимание членов команды на миссии. Вместо того чтобы терпеть их препирательства и непримиримую борьбу, он собрал команду вместе и сосредоточил коллективные усилия на единственной конкретной цели – победе в гонке. Он создал новый, более высокий стандарт работы и согласился никак не на меньшее, чем целеустремленность людей из своей команды.