Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Реализация экстремальной ответственности требует контроля вашего эго и высокой степени сдержанности. Признание ошибок, принятие ответственности и разработка плана преодоления трудностей являются неотъемлемой частью любой успешной команды. Эго может помешать лидеру проводить честную, реальную оценку своей производительности и результативности команды.

В командах «морских котиков» мы стремимся быть уверенными, но не зазнаваться (см. главу 12). Мы очень гордимся историей и наследием нашей организации. Мы уверены в своих способностях и готовы взять на себя сложные миссии, которые другие не могут или не хотят выполнять. Но мы никогда не должны думать, что слишком хороши для того, чтобы потерпеть неудачу, или что наши враги неспособные, не смертельно опасные и не стремятся использовать наши слабости. Мы никогда не должны упиваться самодовольством. Именно здесь контроль над эго наиболее важен.

– У меня есть одно срочное дело, которое вызывает у нас большую проблему, и мне нужно помочь с ним, – раздалось голосовое сообщение. – Пожалуйста, позвоните мне, как только сможете.

Сообщение было от Гэри, менеджера среднего звена из операционного отдела корпорации, с которой мы с Джоко работали через нашу компанию Echelon Front. Мы разработали 12-месячную программу лидерства для корпорации. Каждые несколько недель мы ездили в штаб-квартиру их корпорации для обучения дюжины менеджеров среднего звена из различных отделов. В дополнение к занятиям в классе мы обеспечивали коучинг и наставничество, нацеленные помочь участникам нашего курса применить то, что они узнали в классе, в их повседневных проблемах лидерства.

За последние несколько месяцев мы с Джоко несколько раз разговаривали с Гэри по телефону и помогали ему решить некоторые мелкие дилеммы руководства, чтобы создать более эффективную команду. Он был трудолюбивым, преданным своей работе и своей команде человеком, и ему не терпелось учиться. Было приятно наблюдать, как он растет в качестве лидера в течение нескольких месяцев нашего курса. В результате он стал гораздо увереннее в себе, чтобы принимать решения, которые помогут его команде более эффективно выполнять свою миссию. Теперь он столкнулся с большой проблемой – серьезным вызовом лидерству, который давил на него. Мне не терпелось помочь ему.

Я тут же позвонил ему, чтобы выяснить, что произошло и чем я могу помочь.

– Как поживаешь, Гэри? – спросил я, когда он поднял трубку.

– Не очень хорошо, – ответил Гэри. – У нас только что возник серьезный вопрос по одному из наших важнейших проектов.

– Что случилось? – задал я вопрос. Конечно, я не мог сравниться с опытом Гэри в этой отрасли, но мог помочь ему решить его проблемы лидерства, улучшить коммуникацию и управлять более эффективной командой.

– Наш старший инспектор по буровым работам самостоятельно принял решение поменять критически важный элемент оборудования, – сказал Гэри. – Он полностью нарушил наши стандартные операционные процедуры. Я уже говорил ему, каким образом хотел это сделать, но он полностью проигнорировал мое мнение!

Гэри был зол. Очевидно, эго Гэри было задето тем фактом, что начальник буровой не согласовал с ним это решение.

– Он знал, что должен был согласовать данный вопрос со мной, – продолжал Гэри, – и он этого не сделал. Он принял плохое решение, что отодвинуло дату завершения плана на несколько дней и стоило нашей компании серьезных денег. В этой отрасли каждый день, потерянный на проекте, может стоить сотни тысяч долларов.

– Расскажите мне о вашем старшем инспекторе, – попросил я. – Как думаете, почему он так поступил?

– Понятия не имею, – сказал Гэри. – Он знает, что должен согласовать это решение со мной. Но он занимается этим делом гораздо больше меня, и у него огромный опыт. Иногда он смотрит на меня, и его лицо говорит: «Что, черт возьми, ты знаешь?» Я уверен, он думает, что знает больше меня.

– Возможно, он просто выходит за рамки, чтобы посмотреть, что ему сойдет с рук, – ответил я. – Что может обостриться, если вы ему позволите.

– Это часть проблемы. Я беспокоюсь о том, как он отреагирует на мою критику, – сказал Гэри. – С его многолетними знаниями и опытом он является важным членом команды. Мы не можем себе позволить потерять его. Если я его вызову, он взорвется, и напряжение между нами, вероятно, станет еще больше, чем сейчас. А вы знаете атмосферу данной отрасли. С его опытом он может найти работу хоть завтра, если захочет.

– Это означает, что вам придется контролировать свое эго, чтобы провести с ним конструктивную беседу и взять ситуацию под контроль, – ответил я. – Давайте все обдумаем, – продолжал я. – Думаете, он намеренно пытался остановить буровые работы и потратить деньги компании?

– Нет, – признал Гэри. – Я уверен, он думал, что делает то, что лучше для текущей ситуации, какой она представлялась.

– На тактическом уровне, на линии фронта, где ребята выполняют миссию, – сказал я, – очень важно, чтобы они понимали, как то, что делается, связано с общей картиной. Ваш старший инспектор, возможно, не совсем понимал, как его неспособность следовать правилам и получить одобрение на эти изменения приведет к потере сотен тысяч долларов. Как вы думаете, такое возможно?

– Определенно да. Он обладает исключительными практическими знаниями в области бурения, но на самом деле не знает общую картину, – ответил Гэри. Его злость улеглась, а уязвленное самолюбие было в какой-то мере компенсировано, когда он понял, что, вероятно, старший инспектор не намеренно ослушался его. Теперь он начал понимать причины, по которым тот принял такие решения.

– Как от лидера, это зависит от вас, вы должны объяснить общую картину ему и всем вашим передовым руководителям. Это важнейший компонент лидерства, – ответил я.

Но Гэри все еще беспокоился о том, как справиться со старшим инспектором буровой – и с его эго.

– Как я могу сообщить ему об этом, не взъерошив его перья и не разозлив? – спросил Гэри. – Если я буду с ним спорить по этому поводу, наше общение станет еще хуже, чем было.

– А это другой важнейший компонент лидерства, – быстро ответил я. – Умение справляться с эго других людей. И вы можете сделать это, используя один из главных принципов, которому мы научили вас во время нашего курса: экстремальная ответственность.

Гэри ответил:

– Ответственность за что? Это он все испортил, а не я. – Было ясно, что эго Гэри встало на пути решения данной проблемы.

– Ответственность за все! – ответил я. – Это не его вина, а ваша. Вы отвечаете за это, так что тот факт, что он не следовал правилам – ваша ошибка. И вам придется поверить в это, поскольку это правда. Когда вы будете с ним разговаривать, вам нужно начать разговор так: «Наша команда допустила ошибку. Я виноват потому, что, очевидно, недоходчиво объяснил, почему у нас есть правила и их несоблюдение может стоить компании сотни тысяч долларов. Вы очень опытный человек. Вы знаете об этом больше, чем когда-либо узнаю я. Я должен был убедиться, что вы понимаете границы, внутри которых можете работать, и почему некоторые решения должны проходить через меня. Теперь мне нужно исправить это, чтобы такого не повторилось».