Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Каждый из них безусловно вложил много времени и усилий в разработку плана премирования и теперь отчаянно пытался защитить свои результаты, несмотря на его вопиющий недостаток – чрезмерную сложность.

– Насколько хорошо работает этот план премирования, чтобы стимулировать работников сейчас? – спросил я. – Вы только что сказали, что они не пользуются этим преимуществом, поэтому у них нет эффективного стимула делать что-то по-другому или маневрировать согласно инструкции. Ваш план настолько сложен, что нет никакого шанса, чтобы люди могли двигаться в направлении, которое увеличило бы их премию. Даже когда используют оперантное обусловливание на крысах, те должны понимать, за что их наказывают или вознаграждают. Если нет особой разницы между тем, что есть, и наградой или наказанием, то это никогда не изменится. Если крысы не будут знать, почему они получили сахарную лепешку или почему их ударили током, то они не изменятся.

– То есть, наши люди – крысы? – шутливо сказал главный инженер.

Я рассмеялся – это было забавно, но затем ответил:

– Вовсе нет. Но все особи, включая людей, должны видеть связь между действиями и их последствиями, чтобы учиться или реагировать соответствующим способом. А в том, каким вы сделали этот план, ваши работники связи не увидят.

– Ну, они могли бы ее увидеть, если бы нашли время на то, чтобы разобраться в этом, – ответила директор завода.

– Вполне возможно, что они могли бы это сделать. Но они не делают . Обычно люди идут по пути наименьшего сопротивления. Это просто в нашей природе. Позвольте мне задать вам вопрос: какой квантифицируемый подъем вы получили от этого плана стимулирования? – спросил я.

– Знаете, честно говоря, мы не наблюдали никакого реального, значимого роста, – признала директор завода. – Конечно, не так сильно, как мы думали.

– На самом деле это меня не удивляет, – сказал я. – Ваш план нарушает один из самых важных принципов, которых мы придерживались в бою: упрощение. Когда молодые лидеры «морских котиков» на обучении смотрят на цели учебных миссий, зачастую они пытаются разработать план действий, который учитывает каждую возможность, которую могут придумать. Это приводит к тому, что план становится чрезвычайно сложным и очень трудным для выполнения. В то время как войска могли бы понять свои отдельные части плана, им трудно следовать всем хитросплетениям грандиозного плана. Возможно, им даже удастся несколько раз выйти сухими из воды, если все пройдет гладко, но помните: враг получает право голоса.

– Враг получает право голоса? – повторила директор завода, недоумевая, что это значит.

– Да. Независимо от того, как, по вашему мнению, будет разворачиваться операция, – ответил я, – враг тоже получит свое слово – и он собирается сделать все возможное, чтобы нарушить ваш план. Когда что-то идет не так – а в конечном счете это и происходит, – сложные планы добавляют путаницы, которая может перерасти в катастрофу. Почти ни одна миссия никогда не идет по плану. Просто слишком много переменных, чтобы возиться с ними. Вот почему главное – упрощение. Если план достаточно прост, то все его понимают, а это означает, что каждый человек может быстро приспособиться и скорректировать то, что он делает. Если план слишком сложен, команда не может быстро внести в него коррективы, потому что нет базового понимания плана.

– В этом есть смысл, – сказал главный инженер.

– Мы следовали этому правилу во всем, что делали, – продолжал я. – Наши стандартные операционные процедуры всегда были максимально простыми. Наши коммуникационные планы были несложны. То, как мы общались по рации, было настолько четким и ясным, насколько это было возможно. То, как мы организовывали наше снаряжение, даже то, как мы делали перекличку, чтобы убедиться, что все наши люди здесь, было разделено элементарнейшим образом, чтобы мы могли сделать это быстро, точно и легко в любое время. Со всей этой простотой, заложенной в том, как мы работали, наши войска отчетливо понимали, что они делают и как это связано с миссией. Это истинное понимание позволило нам быстро адаптироваться, не спотыкаясь о самих себя.

– Я понимаю, что это могло бы быть сильным преимуществом, – сказала директор завода.

– Тогда ладно, – заключил я. – Нам нечего терять. Лучший способ сделать так, чтобы ваш план премирования работал, – это вернуться к чертежной доске и попытаться сделать новую модель для компенсации с двумя или тремя – не более четырех – областями для измерения и оценки.

Главный инженер и директор завода приняли задание, которое я им изложил, и направились в свой офис, чтобы приступить к работе.

На следующий день я зашел в офис. У них был план, написанный на маркерной доске. В нем было только две части: 1) взвешенные единицы; 2) качество.

– Это все? – спросил я на этот раз без сарказма.

– Это все, – ответила директор завода. – Очень просто. Вы производите столько единиц, сколько сможете. Мы по-прежнему будем корректировать весовые коэффициенты единиц в зависимости от спроса, но установим весовые коэффициенты в понедельник и оставим их до пятницы. Это все еще дает нам время на следующей неделе, чтобы внести коррективы и изменить вес, если спрос резко возрастет на определенную единицу. И мы собираемся отобразить вес каждой единицы на доске объявлений, чтобы каждый сотрудник на линии видел его, знал и держал в голове. Качество деталей мы будем измерять каждый месяц. Любой человек с показателем качества 95 % или выше получит пятипроцентное увеличение своей премии.

– Мне нравится, – ответил я. Этот план был намного проще для обсуждения и гораздо легче для понимания. – Когда вам нужно будет его скорректировать, вы легко сможете это сделать.

В тот же день я наблюдал, как главный инженер и директор завода обсуждали план с ведущими бригадами и послеполуденной сменой. Реакция была великолепной.

Теперь сотрудники хорошо понимали, что им нужно сделать, чтобы получить бонус. В результате бонус стал действительно стимулировать поведение и мог тем самым сделать компанию более продуктивной.

В ближайшие недели директор завода и главный инженер сообщили о почти немедленном росте производительности. Все больше сотрудников сосредоточили свои силы на том, какой продукт принесет им больше денег, что, конечно же, соответствовало целям компании. Был и вторичный эффект. По мере того как сотрудники с более высоким уровнем производительности все больше стремились увеличить свои бонусы, у менее продуктивных работников оставалось все меньше заказов для выполнения. В течение месяца компанию покинули четыре сотрудника с самыми низкими бонусными баллами, которые долгое время были наиболее слабыми и тянули всю команду вниз. Теперь же компания больше в них не нуждалась, поскольку остальные члены команды резко повысили свою эффективность.