Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

– Удивительно, но по той же причине, – ответил президент. – Когда в филиале работает всего пара человек, то у управляющего филиалом не хватает средств, чтобы действительно зарабатывать деньги. Таким образом, эти менеджеры вынуждены генерировать бизнес самостоятельно. Когда они работают в сфере продаж, у них, как правило, нет времени сосредоточиться на лидерстве и управлении своими командами, и они теряют представление о более широкой картине – формировании и росте.

– Итак, каков, по-вашему, идеальный размер команды или филиала в вашей компании? – спросил я.

– Примерно 4–5 или 5–6 финансовых консультантов и помощников, – ответил президент.

– Это вполне логично, – сказал я. – Команды «морских котиков» и американские военные, как и военные на протяжении всей истории, располагаются вокруг строительных блоков из 4–6 человек, включая лидера. Мы называем их «огневыми группами». Это идеальное число для осуществления руководства. Кроме того, любой лидер может потерять контроль, как только во время возникновения неизбежных проблем оказывается даже минимальное давление на команду.

– Так как же вы руководите большими отрядами на поле битвы? – спросил президент с неподдельным любопытством.

– Иногда в наших отрядах мы можем задействовать до 150 человек личного состава в одной конкретной операции, – ответил я. – Хотя у нас может быть только 15 или 20 «морских котиков», когда мы примыкаем к иракским солдатам и союзническим войскам из армии США или морской пехоты, наши ряды легко могут вырасти до 100 или 150, – пояснил я. – Но правда в том, что даже со всеми этими людьми я могу по-настоящему руководить максимум 4–6, а также координировать их действия.

Я видел, что это вызвало у президента некоторый интерес.

– Вот почему нам пришлось использовать децентрализованное командование, – объяснил я. – Я не мог поговорить с каждым стрелком в том или ином взводе, отряде и огневой группе. Мне нужно было просто поговорить с командиром взвода. Он примет мои указания и передаст их командирам своих отделений. Его командиры отделений передадут их своим командирам огневых групп. И они реализуют это. Если бы нас поддерживала армейская рота, я поговорил бы с командиром этой роты или, возможно, с одним из командиров взводов, и они снова передали бы мои указания своему подчиненному руководству.

– А разве не может получиться так, что все перепутается? Как в старой игре в испорченный телефон, когда вы шепчете слово одному человеку, а тот передает его другому, и так по кругу, и слово возвращается, отличное от того, каким было вначале? – спросил президент.

– Вот почему так важно не усложнять, – ответил я. – Правильное децентрализованное командование требует простых, четких, лаконичных приказов, которые могут быть легко поняты всеми участниками цепочки командования. Я изложил намерения своего командира непосредственно войскам, чтобы они точно знали, какова конечная цель миссии. Следовательно, у них есть возможность действовать на поле боя таким образом, чтобы поддерживать общую цель, не спрашивая разрешения. Младшие лидеры должны быть наделены полномочиями принимать решения и проявлять инициативу для выполнения задачи. Это было очень важно для нашего успеха на поле боя. И это очень поможет вам здесь.

– Но разве не может все закончиться тем, что кучка маленьких отдельных спецгрупп просто будет делать то, что они хотят, как попало? – скептически спросил президент.

– Так бы и закончилось, если бы вы как лидер не смогли дать четкие инструкции и установить конкретные границы, – объяснил я. – Ясные указания и установленные границы для принятия решений, которые ваши подчиненные лидеры понимают, в дальнейшем позволяют им действовать самостоятельно в интересах вашей единой цели.

– Я понял, – сказал президент, – это формулировка миссии.

– Это только часть дела, – ответил я, – но есть и еще кое-что. Формулировка миссии говорит вашим войскам, что делаете вы. Но они должны понять, почему они это делают. Когда подчиненные лидеры и фронтовые войска полностью понимают цель миссии, как она увязывается со стратегическими целями и какое влияние она оказывает, тогда они могут руководить даже при отсутствии четких указаний.

– Это имеет смысл, – признал он.

– Команды должны быть достаточно малы, чтобы один человек мог по-настоящему руководить ими, – продолжал я. – «Количество подчиненных на одного руководителя» – это широко используемый деловой термин. Сколькими людьми может эффективно руководить лидер? В бою, в зависимости от опыта и качества руководителя, уровня мастерства и опыта войск, а также уровня жестокости и потенциального хаоса в той или иной области, эти цифры варьируются. Вам нужно найти оптимальный размер для ваших команд. И если это 5 или 6 человек во главе с лидером, то именно так вы должны их построить.

С точки зрения руководства, объяснял я президенту, действительно нет ничего более важного, чем понимание динамики децентрализованного командования. Говоря в двух словах, это правильное командование и управление. Это одна из самых сложных стратегий для правильной реализации. Как лидер он должен обладать силой. Это требует веры в подчиненных, фронтовых лидеров и доверия к ним. Прежде всего это требует доверия вверх и вниз по цепочке командования: доверие к тому, что подчиненные будут делать правильные вещи; вера в то, что начальство будет поддерживать подчиненных, если они действуют в соответствии с формулировкой миссии и намерениями командира.

Доверие не дается слепо. Оно должно быть построено со временем. Ситуации иногда требуют того, чтобы начальник отстранился от проблемы и позволил другим лидерам решить ее, даже если он знает, что может решить ее более эффективно. Гораздо важнее, чтобы старшие лидеры имели возможность принимать решения – и они получают поддержку, даже если делают это не совсем правильно. Открытые разговоры укрепляют доверие. Преодоление стресса и сложных условий создает доверие. Работа в чрезвычайных ситуациях и наблюдение за тем, как люди реагируют, укрепляет доверие.

– Лидеры младшего звена должны знать, что начальник поддержит их даже в том случае, если они примут решение, которое может не привести к лучшему результату, но это будет в случае если решение было принято для достижения стратегической цели, – объяснил я. – Эта полная вера в то, что будут делать другие, как они будут реагировать и какие решения будут принимать, является ключевым компонентом успеха децентрализованного командования. И это неотъемлемая часть успеха любой высокоэффективной команды-победителя.

– Понятно, – ответил президент. – Я сделаю так, чтобы это случилось.