Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

Задачей руководителей является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.

Каждая благодарность: награда, денежная премия и тому подобное ? действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного поощрения.

Поощрение за повседневную будничную службу по своему воспитательному воздействию эффективнее поощрений, мотивировки которых связаны с праздниками, событиями и т. д.

Руководитель должен выразить благодарность работникам именно тогда, когда они ее заслужили. При этом каждое поощрение сотрудников лучше всего «обнародовать» публично, в составе всего коллектива или всей организации, на служебном совещании или на общем собрании.

При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Усиливающий эффект любого вознаграждения значительно снижается как в случае награждения тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения заработанной или подходящей награды теми, кто ее действительно достоин. Это также снижает мотивацию работников, ухудшает их работу и в целом подрывает доверие к руководителю.

Если сотрудник заслужил похвалу, но не получил ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

Руководителю важно помнить, что при поощрении работники не хотят подачек и просто ненавидят любимчиков. Не признавайте успехи там, где нечего признавать. Это ведет к потере к вам доверия ваших работников. Доверие коллектива является одним из важных факторов, которых вам следует добиваться. Если вы потеряете его, вы рискуете потерять все.

Каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивает его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

На практике таких дисбалансов происходит очень большое количество. И главная здесь причина в том, что работник непонятно, по каким критериям строится вознаграждение. Поэтому задачей руководства является четкое и ясное объяснение сотрудникам своей организации, что от них требуется в первую, вторую и так далее очередь вкупе с доходчивым объяснением, из чего строится вознаграждение. При этом желательно все это документально оформить, чтобы было на что потом ссылаться руководству и для большего понимания сотрудниками.

В обратном случае люди будут пытаться восстановить баланс или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Но статистика показывает, что обычно люди выбирают первый (худший для организации). Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Следует также знать, что каждый человек по-своему составляет комплексную оценку своего вознаграждения. И где для одного определенный вид вознаграждения является важным, там для другого этот вид может являться ничего не значащим. Поэтому задачей руководителей является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.

В зависимости от следующих факторов: какое будет получено вознаграждение, как оно ценно для работника, степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения, ? будет приложено соответствующее количество усилий.

Трудовая дисциплина в организации поддерживается как мерами поощрения, которые записываются во второй раздел трудовой книжки (Сведения о награждениях), так и применением дисциплинарных взысканий.

Мотивация – это не только поощрение, но и наказание.

При этом не следует забывать, что пряник более эффективен, чем кнут.

Работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания, предусмотренные Трудовым кодексом Российской Федерации (гл. 30):

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям.

ТК РФ не предусматривает перевод на нижеоплачиваемую должность в порядке наказания.

Внутренними правилами организации могут быть предусмотрены также и другие виды дисциплинарных взысканий:

1) работника можно лишить премии;

2) возможно предоставить ему работу на более старом оборудовании;

3) если это торгово-закупочная организация, можно предусмотреть перевод на менее ходовые виды товаров, кроме того можно не приглашать работника на совещания, т. е. не спрашивать его мнения по тому или иному рабочему вопросу;

4) не посылать его в престижные командировки или на повышение квалификации.

Взыскания применяются не одно за другим, а в зависимости от тяжести проступка, при этом взыскание может быть наложено только в связи с трудовыми отношениями.

Наказание не самоцель, его суть в создании атмосферы нетерпимости к любому проявлению недисциплинированности.

Нельзя стремиться наказывать за любые ошибки. Страх перед наказанием может быть и сделает человека более усердным, но он снижает инициативность и склонность к эксперименту. Например, японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки.

Наказания должны быть настолько редки, чтобы весь коллектив обратил на наложенное взыскание внимание. В любом случае, после совершения какого-либо проступка человека нельзя наказывать сразу. Пусть несколько дней он помучается неизвестностью – это один из лучших видов наказания.

Если человек ожидает наказание, то лишь отсутствие наказания уже воспринимается им как наказание, ? это может быть признаком проявления пренебрежения к нему как к сотруднику.

Одним из способов устранения нежелательного поведения сотрудников иногда может быть простое устное замечание.

В организации и проведении воспитательной работы в первую очередь необходимо как можно полнее использовать мнение и авторитет коллектива, силу общественного воздействия.