Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

Правила, способствующие рациональному распределению рабочего времени руководителей:

1) точно обозначать, конкретизировать цели своей деятельности;

2) сосредоточиться на главной задаче;

3) установить конкретные и реальные сроки выполнения работ. Строго соблюдать эти сроки;

4) разговаривать по телефону в деловом духе, заранее уяснив себе цель предстоящего разговора;

5) вести записную книжку;

6) не допускать, чтобы друзья и подчиненные мешали работе;

7) максимально освобождаться от мелких вопросов, которые могут решить подчиненные.

Соблюдая эти правила, руководители смогут необходимое время уделять общению со своими сотрудниками.

Делегирование полномочий повышает эффективность работы руководителя и мотивирует рост эффективности работы подчиненных.

Руководители, делегируя часть своих полномочий:

1) укрепляют уверенность сотрудников в своих силах;

2) сплачивают сотрудников, включенных в свое подразделение, тем самым воспитывая у каждого отдельного сотрудника чувство общности с группой;

3) мотивируют общую взаимную заинтересованность сотрудников, которые принимают окончательное решение о качестве выполняемой им работы.

При этом руководитель должен:

1) выбирать себе помощников с учетом мнения коллектива, при этом следует избегать назначения друзей и любимцев, если они только не являются друзьями и любимцами всей группы;

2) распределять работу тщательно и равномерно среди всех своих сотрудников, учитывая квалификацию каждого;

3) не делегировать своим сотрудникам те полномочия, которыми они уже пользуются в соответствии со своими должностными обязанностями.

Некоторые линейные руководители делегируют отделу по работе с персоналом право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом. Логика таких руководителей предельно проста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием и т. д.), чтобы заниматься еще персоналом. Для этого есть специальный отдел». Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел по работе с персоналом не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями.

Делегирование полномочий– это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. При этом одновременно делегируется и ответственность.

Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя все больше и больше подчиненным, а сам остается как бы сбоку.

Делегирование ответственности подчиненным есть (чисто арифметически) уменьшение власти руководителя. Оно может привести и к полной потере власти, если процедура осуществляется неправильно. Умелый руководитель может и должен добиваться обратного: делегируя полномочия, он увеличивает свою власть.

Генетически делегирование связано с приказанием. Первая форма приказания – когда я делаю что-то руками другого человека (беру руку ребенка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа – я делаю сам и говорю: «Делай, как я». Затем я заставляю его вспоминать, как я делал раньше. После этого – как он сам делал это вчера. И наконец наступает стадия «ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам».

«Прикажи себе сам» – это и есть делегирование, т. е. перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказывал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать – это значит, снять с себя часть проблем.

Положительные факторы делегирования.

1. Делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы.

1. Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому Вы хотите делегировать, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

8. Объясняйте смысл и цель задания.

9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо – в письменном виде (см. на обороте, как правильно оформить резолюцию).

10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12. Избегайте того, чтобы без всяких веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

13. Вместе с тем придавайте работнику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда сможет попросить у Вас совета и поддержки.

14. Контролируйте промежуточные и конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо участвовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Развитие карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду набор условий, делающих это возможным:

1) результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки;

2) профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания на практике;

3) эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении;