Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

Очень эффективным методом работы с персоналом является метод ротации трудовых ресурсов, который заключается в том, чтобы каждый работник умел выполнять не только одну операцию, а все операции производственного процесса. Работника «перебрасывают» с одного рабочего места на другое, он обучается и становится многофункциональным работников. Это приводит к тому, что в случае невыхода на работу одного из работников замена производится внутри коллектива. Это повышает уровень сплоченности коллектива, приводит к пониманию работником своей работы, осознанию ее важности, снижению уровня монотонности труда, разнообразию, повышает интерес, возможность самообразования и самообучения, повышает инициативу.

Хорошо работает система рациональных предложений. Каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Эти предложения рассматривает непосредственный руководитель. В случае, если предложения является интересным для дальнейшего рассмотрения, оно продвигается дальше, к руководителям более высокого уровня. Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник, который подал это предложение, получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение носит публичный и торжественный характер, и подарки получают только те, кто их заслуживает. Это исключает элемент зависти, потому что совершенно одинаковые условия для всех.

Эта политика позволяет не только внедрять ценные проекты, но и выявлять потенциальные таланты в корпорации и использовать эти таланты в дальнейшем для процветания на рынке.

Система ценностей в Японии значительно отличается от европейской. Этим обусловлены и отличия в мотивации, которая в Японии направлена на совершенствование личностных качеств и внутреннюю удовлетворенность, которой придается намного большее значение, чем денежному вознаграждению.

В японских компаниях доход управленческого звена не намного выше, чем рядовых работников. Это снижает уровень конфликтности и приводит к равенству в компании. Этим во многом объясняется феномен японской преданности и любви к родной компании, что очень удивляет американских менеджеров, зарплата которых в 5 – 6 раз выше зарплаты подчиненных. Принятие коллективных решений, участие в конференциях и заседаниях компании приводят к единению целей и мотивов для совместного сотрудничества. Часто на этих собраниях и заседаниях используется противопоставление «мы и они», где под «мы» подразумевается сама компания и все ее работники, а под «они» – компании-конкуренты. Это очень действенный психологический прием. Стоит заметить, что это не материальная мотивация и стимулирование.

Что ближе для России? Россия находится между Западом и Востоком, и ее население впитало в себя как черты европейской культуры, так и культуру Востока. Россиянам свойственно внутреннее богатство восточных народов, но не свойственны рациональность и трудолюбие японцев. В то же время нестабильность и неразвитость экономики не позволяют полностью отвергнуть стимул материального вознаграждения.

Очень трудно однозначно ответить на вопросы: что ближе? И каким путем развиваться? Всему миру известно, что японский метод управления является наиболее эффективным и, конечно, приближенным к идеальному. Но стоит задаться вопросом: а могут ли русские стать такими, как японцы? Не является ли японский менеджмент элементом традиционного мировосприятия, от которого далеки европейцы (и русские в том числе). Этот вопрос, к сожалению, остается без ответа.

У России должна быть свои методы мотивации, которые бы строились с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и которые бы позволяли полностью раскрыть потенциал и таланты русских работников. Потенциал российского населения ничуть не меньше потенциала зарубежного, просто наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать методы раскрытия и реализации этого потенциала. Этот вопрос становится наиболее насущным в наши дни, потому что больше уже нельзя топтаться на месте и пора быстрыми шагами идти вперед.

В Америке дело обстоит несколько иначе, чем в Японии и даже в Европе. Американские работники не так преданы компании, в которой работают, как преданы японцы. Причинами этому являются отсутствие гарантии долговременного сотрудничества, кадровая политика американских компаний часто носит негуманный характер, работа связана с постоянным страхом увольнения, сокращения.

Если в Японии оплата труда построена так, что около трети дохода работников зависит от доходов корпорации (отсюда заинтересованность в повышении благосостояния организации), то в США работники получают вознаграждение, определяемое не результатами труда, а количеством отработанного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций. Однако есть некоторые мотивирующие стороны в оплате труда. Одной из них является система премирования «СКЭНЛОН», впервые примененная в 50-х гг. прошлого столетия. Эта система заключается в том, что нормируется приблизительная доля заработной платы в себестоимости продукции, и если получает экономия на зарплате (так как оплата идет по часам, а не по результатам, выработке), то формируется премиальный фонд, 25 % которого идет в резервный фонд на случай неожиданных изменений, 25 % распределяется между руководящим звеном и 50 % – между работниками. Это способствует тому, что, несмотря на почасовую оплату, стимулируется высокая производительность труда с сохранением необходимого уровня качества.

Система премирования «РАККЕРА» заключается в том, что премиальный фонд формируется в случае получения компанией дополнительной прибыли за счет снижения издержек. Из этого фонда также 25 % идет в резервный фонд, остальное распределяется между работниками.

В некоторых американских компаниях введена система «Участие в прибылях», которая состоит в том, что из определенного процента от прибыли компании формируется премиальный фонд, который распределяется между работниками. При этом величина премии прямо пропорциональна зарплате работника, его личным заслугам, уровню квалификации, стажу, незаменимости, количеству опозданий и прогулов и др. Эта система пообщается государством тем, что распределяемый процент от прибыли не облагается налогом, поэтому для многих компаний это введение является выгодным. Иногда распределение прибыли осуществляется между работниками путем распределения акций компании.

В таких американских компаниях, как «Тойота» и «Дженерал моторс», отменена система оплаты по человекочасам, а оплата производится в зависимости от уровня квалификации работникам (не по диплому, а квалификации выполняемой работы). Уровень квалификации тем выше, чем больше работник знает о производстве, и определяется на каждом предприятии индивидуально, в зависимости от того, насколько работник может принимать участие в решении производственных задач и возникающих проблем. На этих предприятиях гарантированная постоянная оплата труда. Это, с одной стороны, не гарантирует высокой производительности, но, с другой – гарантирует качество и определенную выработку.