Ким Скотт - Радикальная прямота [Как управлять не теряя человечности] [litres]

О том, как стать хорошим руководителем, я узнавала и от людей, на которых работала сама, и от тех, кто работал на меня. Мы часто экспериментировали – например, не принимали никаких решений на собраниях, перекидывая их на людей, разбирающихся в вопросе лучше.

И вскоре начали работать эффективнее. Стремясь сделать так, чтобы «говорить начальству правду» было безопасно на всех уровнях организации, ввели экспериментальные «недели исправлений» и тщательно разработали «сессии обратной связи с руководством».

Во второй части книги я расскажу об этих приемах подробнее, но уже сейчас важно знать, что теперь руководство Google не может полагаться лишь на «власть» или «авторитет» при решении каких-либо вопросов. Нужно искать другие, лучшие способы.

После шести лет работы в Google я почувствовала уверенность в том, что научилась тому, как быть хорошим боссом. И больше не повторяла ошибок, подобных той, что когда-то случилась с Бобом. Но и сволочью тоже не стала. Бизнес, которым я руководила, увеличил прибыль больше чем в десять раз – до нескольких миллиардов долларов. Бо́льшая часть этого роста стояла за продуктом, а не за продажами. Работа была проделана большая. Мы были одержимы эффективностью и смогли уменьшить общее число сотрудников в Северной Америке, а доход продолжал стремительно расти – сказывались масштабы. Со временем к AdSense добавились команды по глобальным продажам YouTube и DoubleClick. Начинали мы с одной команды в США, но ее необычный, веселый дух в дальнейшем присоединил к нам еще и Дублин, Сан-Паулу, Буэнос-Айрес, Нью-Йорк, Маунтин-Вью, Сидней, Сеул, Токио, Пекин и Сингапур.

Я стала замечать, что все меньше и меньше меня волнуют основные показатели (цена за один клик, доход и т. д.). Что на самом деле было интересно, так это то, как формализовать открытый мной «способ» стать хорошим боссом и научить ему других. Но это все еще был в большей степени инстинкт, нежели философия. Мне нужно было больше времени, чтобы придать этому форму.

В Google не было работы, которая позволила бы мне просто сесть и поразмышлять – руководящая должность не отпускает времени на спокойные раздумья. К счастью, в девяти милях к юго-западу Стив Джобс основал Университет Apple. Мой профессор бизнес-школы, Ричард Тедлоу, который недавно ушел из Гарварда, чтобы попасть туда, сформулировал цель университета Apple так:

– Мы хотим бросить вызов гравитационной тяге организационной посредственности.

Важной частью достижения этой цели стала разработка курса «Менеджмент в Apple». Когда мне предложили работу по разработке и преподаванию этого курса, я с радостью приняла приглашение.

«Менеджмент в Apple» был адресован начинающим руководителям, но его сочли чрезвычайно полезным для себя и более опытные лидеры. Несмотря на то что курс не считался обязательным к посещению, самой большой проблемой для нас стало – справиться со спросом. В пору моей работы в Apple там обучались тысячи людей, оставлявших восторженные отзывы. Множество людей прошли этот курс и с момента моего ухода.

Но для себя я узнавала столь же много, сколь и преподавала другим. Разговор с женщиной – одной из руководителей Apple – помог мне увидеть собственные недочеты в подходе к тимбилдингу на ранних стадиях карьеры. Я всегда концентрировалась на людях, которые скорее всего получат повышение. Мне казалось, именно так и должно происходить в растущей компании. Но женщина, о которой я говорю, указала мне на то, что для надлежащего функционирования командам, помимо роста, нужна и стабильность. Попросту говоря, команда не сработается, если все ее участники будут сломя голову гнаться за повышением. Людей в команде, также демонстрировавших блестящие результаты, но находившихся на более плавной траектории роста, она называла «рок-звездами», потому что в команде они были как Гибралтарская скала. Такие люди обожали свою работу и были чертовски успешны, но не стремились занять должность своего босса или потеснить с места Стива Джобса. Они были довольны тем, что у них было. Людей, двигающихся по более крутой траектории – тех, кто сошел бы с ума, если бы через год выполнял ту же самую работу – она называла «суперзвездами». Именно в них – источники роста любой команды. Она ясно дала понять, насколько важен баланс обеих категорий.

Это стало откровением. Компания Apple росла быстро, опережая в масштабах Google. Но здесь удавалось находить место для людей с самыми разными амбициями. Тебе нужно быть непревзойденным в своей работе и любить ее, но совершенно не обязательно быть одержимым повышением, чтобы построить карьеру своей мечты в Apple. В Google я систематически недооценивала так называемых «рок-звезд». И эта ошибка принесла много неприятностей тем, кто вносил существенный вклад в общее дело. Предвзятость Google к людям, предпочитающим стремительный рост, частично была реакцией, характерной для традиционных компаний, где обычно людям, желающим «изменить все», подрезают крылья. Apple же подготовила места для людей с разными типами амбиций и отчасти поэтому стала такой крупной корпорацией, бросив при этом вызов «гравитационной тяге организационной посредственности».

Google известен как компания низовых инициатив, где даже самых молодых сотрудников привлекают к процессу принятия решений. Роль менеджера в основном заключается в том, чтобы не мешать, иногда помогать, но никогда не вмешиваться. От Apple я ожидала обратного, поскольку повелась на историю о контролирующем все и вся Стиве Джобсе, посылающем свое видение с высоты, не терпящем инакомыслия и ведущем свою команду к цели. Но все оказалось совсем не так.

Один коллега рассказал мне историю об интервью со Стивом, подтверждающим это. Он задал Джобсу несколько дельных вопросов.

– Как, по-вашему, должно выглядеть построение команды? Насколько большой она должна быть?

И короткий ответ Стива:

– Ну, если бы я знал ответы на все эти вопросы, вы мне были бы не нужны, не так ли?

Грубовато, но вдохновляет.

В более мягкой форме свой подход Джобс выразил в интервью с Терри Гроссом.

– В Apple мы берем людей, чтобы они говорили, что нам делать, а не наоборот.

И действительно, именно таким и был мой опыт работы в этой компании.

В Apple, как и в Google, способность руководителей добиваться результатов основана на том, чтобы выслушать и попытаться понять, а не просто сказать подчиненным, что нужно сделать: больше обсуждений, чем прямых указаний; больше подталкивать людей к принятию решений, чем решать самому; больше убеждать, чем отдавать приказы; больше учиться, чем учить.