Ким Скотт - Радикальная прямота [Как управлять не теряя человечности] [litres]

Вы – босс, а не дипломат. Челночная дипломатия для вас не будет работать

Один из самых важных способов создания обстановки, в которой радикальная откровенность возьмет верх над политической чушью, – не позволять никому из вашей команды обсуждать с вами кого-либо за его спиной. Может показаться, что раз вы должны сопереживать, то нужно выслушать, но на самом деле это только подольет масла в политический огонь. Настаивайте на том, чтобы они поговорили друг с другом без вас. Скорее всего, они смогут договориться. Но если нет, предложите трехсторонний разговор, в идеале – при личной встрече, на худой конец подойдет и телефон. Это должен быть живой разговор (то есть не переписка). Когда разговор состоится, помогите им найти решение, которое они оба поймут и с которым смогут жить.

Однажды я прочитала статью об одном СЕО, который придумал наихудшее решение для людей, не сумевших договориться без вмешательства со стороны. Он поступил так, потому что ненавидел быть посредником в конфликтах. Но его решение только усугубило конфликт, а не нивелировало его. Ваша задача – поддерживать, одергивать, когда люди приходят к вам с конфликтом, который не могут разрешить. Открытое, честное и быстрое решение споров – одна из тех услуг, которые вы обязаны оказывать подопечным.

Помните, что помощь хороша при личном разговоре. Существует множество средств, обещающих заменить собой потребность в предоставлении обратной связи. Например, можно писать записки: потом их текст переписывают и добавляют аналитику. Выглядит лихо, но для взаимоотношений – это гигантский шаг в неверном направлении – что-то вроде расставания по СМС. Важно, чтобы вы как лидер мотивировали членов своей команды к общению друг с другом.

«Обезьянка Упс».Дэн Вудс, бывший CЕO стартапа, где я работала в 1990-е, придумал самую низкотехнологичную, самую дешевую и самую эффективную систему поощрения похвалы и критики среди участников команды из всех, что я видела. Она состояла из двух мягких игрушек: кита и обезьяны. На каждом общем собрании он предлагал номинировать друг друга на звание хозяина «крутого кита» на неделю. Идея была в том, чтобы члены команды рассказывали, как кто-то из их коллег демонстрирует невероятные успехи. Победитель прошлой недели определял, кто заслуживает кита на текущей. Далее люди выдвигали кандидатуры на «обезьянку Упс». Тот, кто напортачил на прошлой неделе, мог встать и, рассказав об этом, получить моментальное прощение, а тем самым уберечь остальных от такой же ошибки. В первый раз, когда мы сделали то же в Juice и Google, воцарилось молчание. Такое, что было слышно сверчков. В растерянности я положила двадцать долларов на голову обезьянки. Как только люди смогли не притворяться и признать, что им просто нужны эти двадцать долларов, дело пошло. Благодаря этому стало безопасно не только совершать ошибки (а потому и придумывать что-то новое), но и ускорился процесс поиска решений тех проблем, которые в противном случае только усугубились бы. Однажды я узнала, что кто-то из команды смертельно оскорбил одного из руководителей, и мне предстояло принять меры по устранению последствий. Я хорошо знала того руководителя и могла помочь. В другой раз я обнаружила, что ошибка моей команды разозлила клиента, которого теперь нужно умилостивить. Я знала этого клиента и слышала о проблеме, поэтому смогла помочь. Истории, появившиеся благодаря «крутому киту» и «обезьянке Упс», стали моей любимой рубрикой на общих собраниях. За пятнадцать минут нам удавалось узнать много нового.

Конечно же, такой подход сработает не во всех случаях. Apple, например, был тем местом, где поклонялись принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь» – совершенно другим по сравнению с Google, где сначала был «запуск», а потом «корректировка». Обезьянка Упс стала бы лживой рекламой, а мягкие игрушки определенно не подошли бы Apple по дизайну…

В некоторых отраслях, таких как авиация, сообщать об ошибках крайне важно, так что «обезьянка Упс» просто будет неуместна. Ошибка пилота может стоить жизней сотни людей. Но при этом пилоты тоже совершают ошибки, как и мы все. Чем больше они учатся на ошибках друг друга, тем безопаснее становятся полеты. Федеральная авиационная администрация – ФАА – хотела понять, как заставить их свободно делиться информацией после угроз столкновения или крушения. Поскольку у ФАА есть полномочия отзывать лицензии, то вряд ли пилоты охотно согласились бы рассказывать о своих ошибках. И ФАА начала финансировать программу НАСА: систему информации о безопасности полетов. Отставные летчики разговаривали с пилотами, попавшими в аварийную ситуацию, чтобы выяснить, что произошло. Если проблема возникла не из-за неаккуратности или безрассудства, их наделяли иммунитетом от взысканий за ошибки.

Таким образом, делиться информацией стало для них безопасней, и, как следствие, нам безопасней стало летать.

Представьте, что было бы, если бы существовала похожая система информации о медицинской безопасности. Что, если вместо исков мы наделим врачей, совершивших ошибку и сказавших об этом, неприкосновенностью, собранной и доступной информацией и придумаем, как другим врачам избежать таких же промахов? Если бы мы сделали так, чтобы врачи могли свободно наставлять друг друга и учиться на общих ошибках, это многое бы изменило.

Советы от коллег.Еще один хороший способ заставить людей разговаривать друг с другом – это объяснить систему радикальной откровенности своей команде. Объясните, что хотите, чтобы они оценивали вашу методическую помощь – так вы сможете над ней поработать и сделать ее лучше. Использование одинаковых терминов поможет приблизить вашу культуру к радикальной откровенности.

Роксана Уэйлс, работавшая сначала в НАСА, а потом в отделе обучения и повышения квалификации Google, однажды сказала мне, что важнейшая вещь, из тех, которые могут сделать менеджеры для развития культуры наставничества, – это назначать так называемые «собрания с пропуском уровня».

Чтобы такие собрания были эффективны, нужно проводить их всего раз в год и на них должны присутствовать только те, кто работает на ваших прямых подчиненных. Спросите их, что могут сделать или перестать делать их боссы (ваши прямые подчиненные), чтобы стать лучше.