Ким Скотт - Радикальная прямота [Как управлять не теряя человечности] [litres]

Назначайте такие собрания для каждого из ваших прямых подчиненных раз в год. Самая большая проблема собраний с пропуском уровня в том, что, как только они начинают проходить хорошо, все хотят проводить их чаще, и вы можете столкнуться с чрезмерным усложнением ситуации без видимой необходимости. В Google я в какой-то момент поняла, что провожу такие собрания регулярно – через день. Они отнимают много сил и могут привести к выгоранию, если слишком часто их собирать. Рекомендую проводить их раз в год для каждого из ваших прямых подчиненных, если вы руководите менеджерами, и настаивать, чтобы они поступали так же. Таким образом, процесс станет более масштабным и займет у вас всего семь-восемь (один час на одно собрание, полчаса на его обсуждение) часов в год, если в вашем подчинении пять человек.

FAQ по собраниям с пропуском уровня

Я работала с десятками людей, ставшими менеджерами или временно исполнявшими обязанности, и собрания с пропуском уровня всегда были предметом повышенного интереса и тревог. Вот некоторые вопросы, которые мне задавали чаще всего.

Как быть, если становится понятно, что вся команда потеряла веру в менеджера?Подобное случается редко – за все годы проведения таких собраний со мной это происходило трижды. Каждый раз я начинала копаться в проблеме и понимала, что менеджер, работу которого поставили под вопрос, вообще не должен руководить людьми.

Что, если люди не начнут говорить?Начните вы. «Итак, все идеально?» Кроме того, попробуйте вспомнить пару проблем, о которых слышали, и вынести их на обсуждение. Задайте вопрос: «Если бы вы что-то могли изменить…», а затем пройдитесь по комнате, сделайте так, чтобы людям стало немного неловко, так им придется отвечать на вопрос. Примите дискомфорт!

Что, если люди не замолчат?Если говорит только один человек, присмотритесь к лицам остальных. Если кто-то выглядит так, будто полностью согласен или в корне не согласен, спросите их мнения. Если вы видите, что кто-то заскучал, спросите: «Эта проблема вас, по-видимому, не волнует. Есть какая-то другая?» Если всплывает больше проблем, нежели вы сможете решить, сконцентрируйте разговор на приоритетах. Напомните людям, что трансплантации личности не бывает.

Как сохранять баланс между поддержкой босса, о котором идет речь, и вашей открытостью мнениям членов его команды?Будьте внимательны! Не осуждайте и не защищайте менеджера, о котором собираете обратную связь. Если выискиваете повод наказать босса, работу которого вы обсуждаете, люди либо утихнут, либо все сведется к выяснению отношений. Дайте ясно понять, что ваша роль здесь – не осудить, а донести обратную связь. Если столкнетесь с действительно большой проблемой, пообещайте, что займетесь ею более тщательно. Не рубите с плеча. Не защищайте и не поносите того, о ком идет речь. Впрочем, это не значит, что вы не можете симпатизировать чувствам людей. Существует громадное различие между: «Ух, вот это точно стресс. Мне жаль. Давайте подумаем, что можно сделать, чтобы все исправить» и «Ух, да ваш босс – микроменеджер. Не волнуйтесь, я с этим разберусь!»

Ключ к успеху принятия любого решения лежит в соблюдении своих основных принципов, а не в следовании инструкциям. Помните: если вы радикально откровенны, то каждый день демонстрируете, что всегда видите в своей команде, выполняющей работу, людей. Даже если вы что-то критикуете, такой уровень внимания всегда будет тепло восприниматься. А если день за днем даете людям понять, что заботитесь о них лично, ваша радикально откровенная реакция на что бы то ни было будет восприниматься куда более серьезной и даже приветствоваться. Когда бы вы ни чувствовали, что начинаете теряться, отвечайте на два вопроса: «Показываю ли я команде свою личную заинтересованность?» и «Достаточно ли я прямолинеен с людьми?» Если ответом на оба вопроса будет «да» – все отлично.

В третьей главе мы обсуждали, насколько важно узнать каждого из ваших подчиненных лучше, чтобы отвести правильным людям правильные роли и избежать скуки и выгорания. В идеале нужно, чтобы каждый человек добивался исключительных результатов. Но вам не нужно, чтобы 100 % из них жаждали повышения или довольствовались своей текущей должностью. Нужен баланс, чтобы были те, кто стремится к переменам, и те, кто любит стабильность.

И для того, чтобы понять, что мотивирует людей, с которыми вы работаете, вам необходимо развить с каждым из этих двух типов радикально откровенные взаимоотношения.

Разумеется, в реальной жизни редко что бывает идеальным. Обычно некоторые люди из вашей команды приносят посредственные результаты, а у других вообще может ничего не получаться. Вы получаете максимальную отдачу от вложения сил и времени в наиболее продуктивных сотрудников, но вам все равно нужно понять, как руководить всеми остальными. Далее мы разберем несколько способов, как это сделать.

Поймите мотивацию и амбиции, чтобы помочь людям стать ближе к мечте

Как я упоминала в третьей главе, у каждого человека – собственная траектория роста, и подстегивать кого-либо быть «суперзвездой» или «рок-звездой» – ошибка. Вам нужно сбалансировать рост и стабильность. Чтобы определить чью-либо траекторию, важно говорить с этим человеком о его карьере. Во время таких бесед вы узнаете о каждом из своих прямых подчиненных больше, лучше поймете их стремления и сможете составить план по достижению их целей. Вам нужно говорить об этом с каждым из своих прямых подчиненных независимо от того, где они находятся в командной системе.

Как только вы дойдете до таких бесед, вам захочется еще. Они – ваша единственная большая возможность продвинуться по оси «личной заинтересованности» в системе радикальной прямоты. Вообще, такие беседы – это то, что я порекомендую вам сделать в первую очередь, когда начнете знакомить команду с радикальной откровенностью. Да, они занимают много времени, но могут происходить прямо на личных встречах. И это будут, возможно, самые приятные разговоры для вас, как для босса.

Расс Ларавэй, соучредитель нашей компании Candor, Inc., – лучший менеджер из всех, с кем мне удалось поработать за всю карьеру. Он разработал особенно эффективный подход в трудный для Google период. В то время он был директором по продажам и взял под свое руководство команду, доставшуюся ему в результате приcоединения другой компании.

Новички были сильно деморализованы: смотрели на возможности своего роста в Google с пессимизмом и были убеждены, что менеджеры их не ценили. Очень немногие говорили, что останутся в Google в течение следующих трех лет. Но Google приобретение этой и компании обошлось больше, чем в миллиард долларов, а команда должна была быть в целости и сохранности, чтобы вложения себя оправдали. Расс понял: если срочно ничего не сделать, от команды скоро ничего не останется. Он знал, что первым делом компания должна показать, насколько их ценит. Но, разумеется, только боссам может быть не все равно – компании не могут проявлять личной заинтересованности, равно как и правительства или другие структуры. Кроме того, Расс знал, что вторая по важности проблема, беспокоившая сотрудников Google – и в его команде, и в целом, – касалась карьерных перспектив. Отчасти проблема была в деньгах – расходы на жилье в Кремниевой долине абсурдно высокие, настолько, что лишь некоторые могли позволить себе купить там дом, даже если работали в Google. Стоял и возрастной вопрос. У Google была необыкновенно молодая база сотрудников, подавляющему большинству которых еще не исполнилось тридцати. Многим из них казалось, будто они катятся к кризису среднего возраста. На одном неформальном выезде со всей командой, состоявшемся в этот период, Шерил решила поговорить об общей тревоге за так называемый «карьерный рост».