Ким Скотт - Радикальная прямота [Как управлять не теряя человечности] [litres]

Вернемся к более приятным вещам. Если вы регулярно думаете о личностном росте (как и должно быть), то не обязаны тратить больше пятнадцати минут на каждого прямого подчиненного, набрасывая планы развития. Такое занятие должно ощущаться как дисциплинированная проверка работоспособности, а не какой-то напряженный процесс. Это – способ убедиться в том, что вы понимаете траекторию роста всей команды.

Не будьте ни «добреньким», ни «злым»

Если многие ваши коллеги тоже составляют планы по развитию, будет нелишним сравнить записи. Если вы работаете в большой команде, важно наличие единого понимания о том, что такое – исключительно хорошая работа, что такое – хорошая, а что – плохая. Например, если половина вашей команды была отнесена к «рок-звездам», а у остальных никого похожего нет, вероятнее всего, вы отстали от коллег, а не руководите лучшей командой.

Если вы руководите менеджерами, найдите простой способ, чтобы держать всех на одной странице. Например, создайте в общем доступе документ и скажите подчиненным, чтобы они вписывали имена членов своих команд в соответствующие блоки, а затем собирайте их на обсуждение. Если возникнут разногласия, попросите людей разобраться с ними на отдельном совещании и дать знать о принятом решении или попросить принять решение вас, если они ни на чем не смогут сойтись. Это трудные разговоры, но они того стоят, ибо вызывают большую последовательность менеджерской работы. Делать все для того, чтобы менеджеры относились ко всем типам работников одинаково, важно для понимания справедливости системы. Это также даст вашей команде возможность открыто говорить о своих мыслях насчет правильного соотношения людей, находящихся на резкой траектории роста и плавной.

Честность на каждом уровне

Поскольку вам глубоко не безразличны ваши прямые подчиненные, вы склонны видеть в них только лучшее. Это хорошо, но в рамках действительно большой команды может стать невольным предубеждением. Если вы руководите пятьюстами людьми, вы, естественно, по большей части будете высокого мнения о них. И ваши прямые подчиненные будут, как правило, высокого мнения о своих прямых подчиненных. Так что, если вы не будете аккуратны, неприемлемое процентное соотношение людей, считающихся «рок-звездами» или «суперзвездами», будет представлять старший должностной состав в иерархии, хоть такого рода завышение оценок может и не сказываться на реальном положении дел.

Обеспечение справедливости на каждом уровне создает условия для роста организации и позволяет избежать недовольства. Слишком часто люди, занимающие руководящие должности, получают самые высокие рейтинги, когда по факту это происходит благодаря продуктивности тех, кто на них работает. Не допускайте такого! В теории можно ожидать, что везде будет одинаковое количество отличных работников, а также более высокий процент людей на рядовых должностях, находящихся на резкой траектории роста. На деле большинство менеджерских команд реагируют наоборот – больший процент людей на руководящих должностях попадает в блок «суперзвезд». Если так происходит, задайте несколько трудных вопросов и убедитесь, что для них есть веская, обоснованная причина.

Когда вы набираете кадры, то, очевидно, ищете людей, которые будут отлично справляться с работой. Но кого брать: «рок-звезд» или «суперзвезд»? Ответом будет, конечно, «это как посмотреть». Есть работа, для которой нужны или первые, или вторые. Вам также необходимо убедиться в их правильном соотношении в команде. Если у вас слишком много «суперзвезд», в следующий раз наймите «рок-звезду».

Процесс

Процесс найма очень важен: это жизненно важная составляющая успешной команды. Если компания растет очень быстро, вы обнаружите, что проводите много времени за кадровым отбором. Далее речь пойдет о крайне важных вещах, которые на моих глазах срабатывали (и не срабатывали) в Google, Apple и других местах. Это – базовые элементы процесса приема на работу, наиболее тщательного, но не чересчур утомительного. Сам процесс имеет свои недостатки и является субъективным, и эти изъяны нельзя исправить – ими можно только управлять. Вот несколько простых вещей, которые вы можете сделать, дабы точно убедиться, что берете подходящих людей:

Должностные обязанности: дайте определение тому, что «подходит» точно так же, как определяете «необходимые навыки», чтобы минимизировать шансы на предвзятость. Тот, кто принимает человека на работу (не сотрудник кадрового агентства!), должен прописывать должностные обязанности, основываясь на описании должности, навыках, которые для нее требуются, и критериях «соответствия» команде. Описать командные ценности бывает трудно, и поэтому так хочется этот момент упустить.

Попробуйте охарактеризовать свою корпоративную культуру тремя-четырьмя словами. К примеру, «ответственность», «откровенность» или «замысловатость». Или это могут быть «способность видеть картину целиком», «вежливость» и «консервативность». Что бы вы ни выбрали, будьте внимательны, когда задаете вопросы на собеседовании. Это поможет людям избежать принятия интуитивных решений, которые часто бывают основаны на предвзятости. Если уделите достаточно времени для определения того, на какой траектории роста должен быть человек, чтобы заниматься этой работой, то поможете тем, кто проводит собеседования, избежать предвзятости: то есть нанять человека, разделяющего ваши амбиции, чего данная роль может не требовать. Затем должностные обязанности в письменном виде следует разослать всем, кто проводит собеседования, чтобы они точно знали предмет разговора.

Оценка навыков вслепую поможет минимизировать предвзятость. Собеседования требуют много времени, заполнение отчетов обратной связи по интервью – тоже, так что важно быть очень избирательным в том, кого приглашать на собеседование. Ряд ложно позитивных и ложно негативных кандидатов можно отсеять, прибегнув к предварительному отбору.

Примером хорошего предварительного отбора может послужить оценка навыков: попросите потенциальных кандидатов сделать проект или решить проблему, связанную с работой человека в той должности, на которую он претендует. Так можно отсеять тех, кто «хорошо выглядит», на бумаге, но на деле не может выполнять такую работу. И это будет возможностью для кандидатов, которые отлично выполняют работу, но «плохо выглядят» на бумаге, попасть на собеседование.