Ким Скотт - Радикальная прямота [Как управлять не теряя человечности] [litres]

В идеальном мире это была бы слепая оценка навыков. Малкольм Глэдуэлл поведал теперь уже хорошо известную историю о том, как оркестры, проводившие слепые прослушивания, увеличили число женщин-участниц в пять раз. Когда есть возможность, дайте кандидатам шанс показать, на что способны, не обращая внимания на то, кто они.

Некоторые компании даже экспериментировали с тем, что просили кандидатов пройти оценку своих способностей онлайн, без предоставления какой-либо информации о личности. Люди, оценивавшие навыки, не знали пол и расу кандидата наверняка. Это – блестящая идея, хоть и требует много времени и не всегда осуществима. Однако все большее количество сервисов, таких как hired. com, предлагают воспользоваться фильтром предвзятости, который убирает имя и фото кандидата, так что при просмотре его резюме виден лишь список его навыков.

Проводите собеседования с большим количеством кандидатов одним и тем же составом коллег для лучшего сравнения. Если можете избежать принятия единоличного решения, сделайте это. Собеседование – очень субъективный процесс, подверженный предвзятости, и вы повысите свои шансы на принятие хороших решений, собрав несколько точек зрения. Однако это означает, что вам нужно быть последовательным и вдумчиво подходить к вопросу о том, кто с кем беседует. Если собеседование проводили Боб, Дори и Шарлин и им понравился Хавьер, но Эберт, Фрэнк и Джорджия побеседовали с Зеном и им понравился он, то как решить, кого взять на работу? Это пустая трата времени восьмерых человек.

Для комиссии на собеседовании должно хватить четырех человек. В идеале она должна быть разноплановой. Если кандидат – женщина, ей может быть неприятно, когда все представители компании на собеседовании – мужчины. А представителя группы этнических меньшинств может смутить, что в комиссии – представители одной этнической группы.

Также полезно, если один член комиссии будет из другой команды. Это поможет предотвратить «наем от отчаяния». Когда в команде появляется «дыра», люди настолько сильно начинают желать ее заполнить, что игнорируют тревожные сигналы. Тот, кто не чувствует общей боли команды так же, как остальные, может эти сигналы и подавать.

Неформальные собеседования скажут о том, подходит ли человек команде больше, чем формальные. Уверена, что где-то существует хороший тренинг по проведению собеседований, но я с ним не сталкивалась. В моем опыте это всегда было обучение в процессе работы. Позвольте людям развить собственный стиль. Я обожаю рассказы, поэтому моя техника проведения собеседований заключается в том, что я прошу людей «дать мне устную версию своего резюме». Еще один хороший подход к созданию более непринужденных моментов – пригласить кандидатов на ланч, проводить до машины. Спросить секретарей и плановиков об их мнении по поводу кандидата. В непредсказуемых обстоятельствах кандидаты будут делать или говорить то, что может сказать о них больше. Важным правилом моей команды было правило Боба Саттона: «без засранцев». Один кандидат, с которым я беседовала, был настолько груб с планировщицей, что она заплакала. Другой нагрубил официанту. Ни одного из них я не взяла на работу. А еще один поднимал с пола чужие салфетки, чтобы не было мусора. Вот он получил работу. Я знаю руководителя – отличного нанимателя, который провожает кандидатов до машины. Вот несколько вещей, о которых он узнал по дороге: один кандидат признался, что зависит от наркотиков, другой хвастался своим доминированием в семье и говорил, что приходится «держать женщин в узде», третий шутил о том, как ему нравится сплетничать о своих коллегах и клиентах за ланчем.

Добавьте собеседованиям продуктивности, записывая свои мысли. Напишите свой отзыв о собеседовании. Это поможет и комиссии, и вам прояснить некоторые моменты и принять правильное решение. Запишите свои мысли по поводу каждого из навыков кандидата, а также насчет того, по каким критериям он подходит команде.

Недавно я проводила собеседование с человеком, который и сам был очарователен, и имел такое же резюме, но что-то меня беспокоило. Я поняла это, только когда села писать отзыв: он делал масштабные суждения, но без деталей. Например, утверждал, будто компания Х способна «измерить бесконечность», но, когда я надавила, уточнил: может справиться с несколькими миллионами фрагментов данных в день – едва ли это бесконечность, да и вообще, не сильно впечатляет. Он также неясно говорил о том, что конкретно компания Х делала, чтобы увеличить свой доход, и в чем заключалась его роль.

Знаю, вы – занятой человек, и у вас нет времени, чтобы все записывать. Вот совет. Выделите один час: собеседование – 45 минут и на записи – 15. Таким образом, вы проведете более цельное интервью и обзаведетесь лучшей рекомендацией о том, кого стоит взять на работу.

Личный разбор и решение: если вы не сгораете от желания взять человека на работу, не предлагайте ему этого.

Лучший совет за все время моей работы: если не умираешь от желания взять кого-то на работу, не предлагай ему ее. И, даже если очень хочешь взять кого-то, дай другим людям, проводящим интервью и знающим, что этого человека нанимать нельзя, тебя перебороть. В основном склонность говорить «нет» во время найма полезна. После собеседования с тремя-четырьмя людьми члены комиссии должны собраться вместе и обсудить каждого кандидата. Такие обсуждения требуют дисциплины, но если вы полагаете, что есть смысл нескольким людям беседовать с одним кандидатом, то обсудить его навыки с глазу на глаз – самый короткий и здравый путь к принятию решения. Предоставив свой отзыв всем, кто проводит собеседование после того, как они предоставят свои, вы сделаете так, чтобы собрания комиссии проходили быстрее, однако это потребует большей подготовки от каждого ее члена. Хороший способ убедиться, что все находятся на одной волне – назначить часовое совещание c пятнадцатиминутной «самоподготовкой» в начале, чтобы все смогли прочитать отзывы. Если все прошло хорошо, собрание обычно подходит к концу раньше. Если команда готова принять решение без лишних церемоний, если вы ужасно хотите взять человека на работу и никто вас не переубедил, сделайте это немедленно! Если нет – представьте высшему руководству рекомендацию и призовите его к быстрому принятию решения.

Необходимое зло

Некоторые компании не тратят много времени на процесс найма, полагаясь на теорию о том, что будет легче уволить человека. Это большая ошибка. Увольнять людей трудно и в эмоциональном, и в юридическом плане. В компаниях, где людей увольнять легко, принимаются плохие, несправедливые решения, и в результате даже те, кто со своей работой справляется хорошо, начинают бояться. Когда люди чувствуют страх, то начинают избегать рисков, меньше учатся, меньше растут, меньше придумывают что-то новое. Вообще – становятся меньше, чем могли. Это – противоположность управлению личностным ростом.