Ким Скотт - Радикальная прямота [Как управлять не теряя человечности] [litres]

«Спасибо» значит куда больше похвалы. Да, похвала выражает восхищение отлично проделанной работой. Но спасибо – личную благодарность. В случае со «спасибо» вы объясняете не только, почему эта работа важна, но почему она важна для вас. Говорите «спасибо». Делайте это при личной встрече и письменно. Иногда «спасибо» будет значить больше, если сказать его лично, иногда – на публике. И то, и другое не повредит.

Гуру

Еще один способ отметить то, как хорошо люди справляются со своей работой, – признать их гуру в соответствующих областях. Вы можете оценить их мастерство, назначив ответственными за обучение навыкам остальных. Дайте им пару месяцев на разработку курса, чтобы они всерьез задумались о том, как смогут передать свои знания. Это может принести массу удовольствия самим гуру и дополнительную продуктивность вашей команде. Однако не всем нравится учить, так что удостоверьтесь, что ваша награда не стала наказанием. Если человеку не нравится преподавать, придумайте другой способ признания его мастером своего дела.

Публичные презентации

И вновь одна из частых жалоб от тех, кто отлично справляется со своей работой и находится на плавной траектории роста, о том, что они чувствуют себя невидимыми. Простое решение – дать людям из вашей команды, занимающимся важными, но недооцененными или не понятными другим задачами, возможность рассказать о своей работе коллегам.

Чтобы помочь вам понять, когда вы ведете себя как хороший партнер, а не отсутствующий или микроменеджер, я разработала простую таблицу. Надеюсь, она поможет улучшить взаимодействие с вашими подчиненными. Один из эффективных способов сохранять вовлеченность в команде – активно кооперироваться с людьми.

Итог

Мало что может сравниться с тем, чтобы быть членом команды, где все любят свою работу и обожают работать друг с другом. Вы сможете организовать такую команду, если проведете с каждым ее участником беседы о карьере, раз в год будете создавать планы по управлению развитием каждого человека, нанимать подходящих людей и увольнять неподходящих, повышать тех, кого нужно, вознаграждать тех, кто выполняет свою работу на отлично, но кого еще нельзя повысить, и предлагать свою помощь в качестве партнера прямым подчиненным. Вам абсолютно точно по силам создать команду, которая будет с радостью приходить на работу каждый день. Вместе вы сможете добиться того, чего не сможете по отдельности, и в то же время каждый будет двигаться по направлению к собственной мечте.

Основная цель радикальной прямоты – совместное достижение того, чего нельзя достичь поодиночке. Вы создали культуру наставничества. Создали образцовую команду, воплощающую этику радикальной откровенности, личной заинтересованности и жестких требований. В результате ваша команда готова действовать на всю катушку. И, вероятно, самое важное – в ней возникла и развилась саморегуляция: то есть все проблемы получают решение еще до того, как вы о них узнаете.

Однако время покупать яхту и отчаливать на Карибы пока не пришло. Теперь вы можете воспользоваться даром радикальной откровенности – всем сэкономленным временем и энергией, – чтобы команда сфокусировалась на достижении великолепных результатов.

Нейробиолог и академик Стивен Косслин однажды выступил с речью, в которой говорил о том, как люди, работающие в одной команде, становятся друг для друга «ментальными протезами». То, что не нравится одному и что ему не удается, делает другой, кто это обожает и преуспевает в этом. Вместе они – воплощение девиза «Лучше, сильнее, быстрее».

Становиться лучше, сильнее и быстрее – в этом случае значит соблюдать этапы колеса GSD, о котором речь шла в главе 4. Ваша задача – поощрять тот самый процесс выслушивания, объяснения, обсуждения, принятия решений, убеждения и исполнения, вплоть до того момента, пока команда практически не станет мыслить как единый организм, когда дело доходит до реализации проектов, а затем до выводов из полученного результата. Так происходит не только в высокотехнологичных компаниях Кремниевой долины. Недавно я разговаривала с человеком, ответственным за подготовку новых менеджеров New Jersey Transit. Я спросила его, чему их учили в первую очередь.

– Не начинать командовать людьми, – ответил он. – В таком случае они вас просто возненавидят. Начните прислушиваться к ним.

Одна из ваших важнейших обязанностей, которую вы должны выполнять, чтобы все шло гладко, – решать, кому с кем нужно контактировать и как часто. Имеются в виду совещания. В самом деле, у всех собраний есть своя цена – время, – так что важно будет минимизировать их длительность, частоту проведения и число людей, присутствие которых необходимо. Самые важные – личные встречи с каждым из ваших прямых подчиненных.

Личные беседы

Собрание персонала

Время на размышления

Собрание по «Большим Дебатам»

Собрание по «Большому Решению»

Общее собрание

Свободные от собраний зоны

Канбан-доски [26] Канбан (Kanban) – японская методология управления проектами, пришедшая с завода Toyota. В переводе кан – «видимый» и бан – «доска» ( прим. ред .).

Обход

Знать культуру

Сотрудники назначают повестку дня, вы слушаете и помогаете им вносить ясность

Личные беседы – форма, которую вам обязательно нужно практиковать, ваша единственная возможность выслушать, действительно выслушать людей из своей команды, чтобы убедиться: вы понимаете их точку зрения о том, что работает, а что нет.

Эти собрания также дадут возможность лучше узнать своих прямых подчиненных – и подняться по оси «личной заинтересованности» системы радикальной откровенности. Помните: это не тот момент, когда вы можете скинуть всю накопившуюся критику. Это должно происходить во время случайных двух-трехминутных разговоров, которые вы уже провели!

Смысл личных бесед в том, чтобы слушать и объяснять: понимать, в каком направлении каждый из подчиненных хочет развиваться и что ему мешает. Однажды на таком собрании Шерил быстро помогла мне решить невероятно важную для меня задачу, к которой, казалось, до разговора с ней никак было не подобраться.