Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

h. Чтобы убедиться, что сотрудник хорошо справляется с работой, не нужно постоянно следить за всем, что он делает.Вы просто должны понимать, что представляет собой этот человек, и делать выборочную проверку. Регулярная выборка статистически надежного числа практических задач покажет вам, что это за человек и что вы можете от него ожидать. Определите, какие действия сотрудник должен предварительно согласовывать с вами и о чем вы можете узнать позже. Однако обязательно проверяйте: люди склонны расслабляться или идти на небольшие хитрости, когда думают, что их никто не контролирует.

i. Изменения – это всегда сложно.Все, что требует изменений, происходит с трудом. Тем не менее, чтобы учиться, расти и развиваться, нужны перемены. Когда перед вами встает такая необходимость, спросите себя: я лишен предубеждений или чувствую сопротивление? Встречайте сложности лицом к лицу: заставьте себя проанализировать их причину, и вы поймете, что многому научились.

j. Помогайте людям справиться с болью от осознания собственных слабостей.При любом споре люди обычно склонны поддаваться эмоциям, особенно когда речь идет о чьих-то слабостях. Сохраняйте спокойствие, старайтесь говорить медленно и рационально. Рассматривайте ситуацию в целом, напомните собеседнику, что его негативные эмоции – это следствие обучения и персонального развития и что, объективно оценивая реальность, он добьется гораздо большего. Возможно, стоит сделать паузу и дать собеседнику время успокоиться. Вы можете вернуться к этому разговору через несколько дней.

В целом, чтобы помочь кому-то добиться успеха, нужно сделать две вещи. Во-первых, позволить человеку увидеть его провалы настолько ясно, чтобы мотивировать его изменить ситуацию. А затем показать, что ему надо либо изменить то, что он делает, либо положиться на других, кто силен в том, где у него есть уязвимые места. Если пойти только по первому пути, это может деморализовать человека, которому вы стараетесь помочь. А вот если комбинировать оба варианта, это окажет стимулирующее действие, особенно когда появятся положительные результаты.

Если вы знаете, что представляет собой сотрудник, вы, скорее всего, сможете верно прогнозировать, насколько вероятно, что он справится со своими обязанностями в будущем. В Bridgewater мы метафорически говорим, что обращаем больше внимания на замах, чем на удар. Поскольку и положительный, и отрицательный результаты могут быть следствием сложившихся обстоятельств и не зависеть от действий конкретного человека в этой ситуации, предпочтительно оценивать людей, опираясь и на эту логику, и на то, что у них получится. Я честно проверяю образ мышления сотрудников, чтобы не позволить им избежать ответственности. Этот подход научил меня оценивать чужую логику и улучшать собственную. Если меня не устраивают результат и логика, которая к нему привела, и если это повторяется неоднократно, я точно знаю, что не хочу, чтобы сотрудник продолжал следовать этой логике.

Например, если вы часто играете в покер, иногда выигрываете, иногда проигрываете и в один конкретный вечер покидаете стол, имея в кармане меньше всех денег, было бы ошибкой судить о вашем умении играть в покер только по результатам этого вечера. Вместо этого следует оценить, насколько хорошо человек делает то, чем занимается, и какие результаты демонстрирует на протяжении определенного периода.

a. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, проанализируйте, происходит это из-за плохого обучения или недостатка способностей.Результативность сотрудника складывается из двух факторов: обучения и его способностей, как показано на рисунке ниже. Если причина ошибок в нехватке опыта или обучения, это легко исправить, но если в недостатке способностей, с этим ничего не поделаешь. Руководитель допускает стандартную ошибку, когда не видит эту разницу, потому что зачастую он не хочет показаться жестоким или субъективным. Кроме того, он знает, что, услышав такую оценку, сотрудник не сможет с ней согласиться. Это еще одна из ситуаций, когда вы должны заставить себя быть практичным и реалистом.

b. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы обучать и проверять неэффективного сотрудника, пытаясь понять, может ли он приобрести необходимые навыки, но при этом не оценивать его способности.Определить и оценить навыки довольно легко. С оценкой способностей, особенно тех, за которые отвечает правое полушарие головного мозга, не все так просто. Когда вы анализируете, в чем причина неэффективности сотрудника, оценивайте, нет ли проблем со способностями.

Когда вы достигли согласия с сотрудником, это хороший признак того, что вы получили объективную картину, и это может считаться настоящим достижением. Это одна из основных причин, почему сотрудник, которого оценивают, должен быть равноправным участником этого процесса. Зафиксируйте ваше согласие документально. Эта информация станет фундаментом будущего успеха.

a. При оценке сотрудников нет необходимости углубляться до такой степени, чтобы не осталось ни тени сомнения.Достигнуть полного понимания все равно невозможно, вы только потеряете время и затормозите прогресс. Вместо этого составьте общее представление о человеке, с которым он будет согласен и на которое вы сможете положиться, а по мере необходимости уделяйте время тому, чтобы развить свое понимание.

b. У вас уйдет не меньше года, чтобы узнать, что представляет собой человек и насколько он подходит для какой-то работы.Вы должны быть способны примерно оценить способности сотрудника после полугода-года близкого общения с ним, многочисленных тестов и попытки настроиться на одну волну. На более точную оценку уйдет примерно полтора года. Хотя, конечно, многое зависит от характера работы, от самого человека, времени вашего общения и того, насколько вам удалось понять друг друга.

c. Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они работают в компании на постоянной должности.Когда вы лучше узнаете своих сотрудников, вы сможете более эффективно обучать их и направлять. Более важно, что вы сможете точнее определять их способности и ценности и то, насколько они соответствуют вашим. Не стоит полагаться на свои первые оценки. Постоянно задавайте себе вопрос: вы бы наняли этого человека на эту должность, зная то, что знаете сейчас? Если нет, он не должен ее занимать.