Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

c. Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что ее нет.Предположим, вы видите что-то, что кажется вам неприемлемым. Тот факт, что остальные тоже это видят, но ничего не говорят, не означает, что это не проблема. Это ловушка, в которую легко попасть и которая дорого вам обойдется. Всякий раз, когда вы видите что-то, что вас не устраивает, указывайте на это ответственным лицам, которые должны что-то предпринять.

d. Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели.Сравните фактические результаты и ожидаемые, чтобы выявить расхождения. Если, согласно вашим ожиданиям, степень улучшений должна быть такой…

…а она выглядит так…

…вы будете знать, что вам нужно понять причину и разобраться с ней. В противном случае траектория останется прежней.

e. «Пробуйте суп».Считайте, что вы шеф-повар и обязаны пробовать суп, прежде чем его вынесут клиентам. Не пересолен ли он и всего ли хватает? Руководители тоже должны этим заниматься и проверять каждый результат, за который несут ответственность, или же делегировать эту обязанность специальному сотруднику, так называемому дегустатору.

f. Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей.Стимулируйте сотрудников сообщать вам о проблемах. Когда каждый чувствует ответственность за успех в конкретной области и не боится высказать свое мнение, вы будете узнавать о проблемах на том этапе, когда их еще можно легко исправить. Всегда будьте на одной волне с людьми, наиболее близкими к самым важным функциям механизма.

g. «Выбейте пробку».Ваша обязанность – обеспечить сотрудникам возможности для открытой коммуникации. Не ждите, что они сами будут приходить к вам с регулярной и честной обратной связью, – прямо просите их об этом.

h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают, какие проблемы могут с ней возникнуть.По меньшей мере они обладают видением, которое вам следует понять, поэтому постарайтесь взглянуть на ситуацию их глазами.

Например, не говорите: «Консультанты неэффективно взаимодействуют с аналитиками». Будьте конкретны: назовите, кто из консультантов плохо с этим справляется и почему. Начните с конкретной проблемы, а затем выведите закономерность.

a. Избегайте обезличенного «мы» и «они», так как это нивелирует персональную ответственность.Ничего не происходит само собой – это результат того, что конкретные люди сделали или не сделали конкретные шаги. Не следует обесценивать персональную ответственность. Вместо обезличенного обобщения или монаршего «мы» называйте конкретные имена и действия: «Гарри не справился с ситуацией». Кроме того, избегайте фраз «Нам следует…», «Мы должны…» и им подобных. Поскольку люди – самые важные «кирпичики», на которых держится компания, и они несут ответственность за то, как выполняется работа, ошибки тоже допускают вполне конкретные лица. Кто-то принял неверное решение или выбрал неправильный образ действий. Если обходить молчанием эти факты, это только затормозит общий прогресс.

Бывает, что люди мирятся с проблемами, потому что считают их слишком сложными для исправления. При этом решать трудную задачу легче, чем ее не решать, потому что, если этого не делать, это вызовет еще больший стресс, добавит работы, результаты будут постоянно плохими, в итоге все может закончиться увольнением. Так что не забывайте один из первых принципов менеджмента: проанализируйте обратную связь, которую получаете от работы механизма, и либо решите возникшие проблемы, либо поставьте в известность о них своего руководителя; если нужно, делайте это снова и снова. Нет более легкой альтернативы, чем выявлять проблемы и поручать их тем, кто эффективно справляется с решением.

a. Проблемы, для которых найдено эффективное решение, лучше, чем невыявленные.Хуже всего невыявленные проблемы. Немного лучше выявленные, для которых еще нет решения, хотя они негативно сказываются на корпоративном духе. Еще чуть лучше проблемы, для которых найдено эффективное решение. А лучше всего – уже решенные. Важно знать, к какой категории относится проблема. Показатели, которые вы применяете для отслеживания прогресса ваших решений, должны быть настолько ясными и интуитивно понятными, чтобы они были очевидным продолжением плана действий.

b. При возникновении проблем придерживайтесь алгоритма: что, кто, когда.Выполните три шага: выявите проблему, решите, кому ее следует поручить и когда лучшее время для ее обсуждения. Иными словами: что, кто, когда. После этого действуйте.

При возникновении проблемы задача состоит в том, чтобы определить ее причины – конкретных людей или действия – и проанализировать, существует ли закономерность, по которой эти люди или действия вызывают проблему.

Каковы наиболее распространенные причины неэффективного выявления проблем? По моим наблюдениям, самая частая ошибка в том, что люди считают проблемы единичными случаями вместо того, чтобы на основе этой ошибки проанализировать работу всего механизма и внести улучшения. Они пытаются решить проблему, но упускают из виду ее глубинные причины, а это верный путь к повторению. Постановка тщательного и точного диагноза хотя и займет больше времени, но окупится сторицей.

Вторая наиболее частая ошибка в том, что люди обезличивают проблему: они не связывают ее с человеком, из-за которого она возникла, и не анализируют, какие его качества или действия к этому привели. В результате не происходит совершенствования человека или механизма.

Третья ошибка – не связывать выводы поставленного диагноза с выводами предыдущих. Важно определить, представляет ли причина конкретной проблемы («Гарри проявил беспечность») часть общей закономерности («Гарри часто проявляет беспечность») или нет («Обычно Гарри не свойственно проявлять беспечность»).

В случае с нашей командой аналитиков из службы по работе с клиентами я знал, что, пока не выясню причину проблемы, стандарты качества будут продолжать ухудшаться. Другие топ-менеджеры Bridgewater были со мной согласны. Поэтому я провел ряд встреч с командой, включая всех сотрудников на всех уровнях, чтобы понять, что пошло не так. Я начал со своей карты процесса, как все должно было идти в работе механизма, который я выстроил, и попросил новых руководителей описать, что, собственно, произошло. Плохой результат не просто происходит , он становится следствием того, что конкретные люди сделали или не сделали определенные шаги. Качественный диагноз всегда доходит до того уровня, на котором становится ясно, какие качества этих конкретных людей привели к плохим результатам. Это может вызвать дискомфорт, но, если сотрудник не подходит для выполнения определенной работы, он не должен ею заниматься во избежание повторения таких же ошибок. Конечно, идеальных людей не бывает, все совершают ошибки, поэтому важно учитывать предыдущий опыт и достижения этого сотрудника, а также его сильные и слабые стороны.