Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

Однако этим дело не ограничилось. При разработке плана действий важно не торопиться, все обдумать и убедиться, что вы рассматриваете проблемы с более высокого уровня. Дэвид понимал, что было бы ошибкой сконцентрироваться только на этой части департамента: точно такое же снижение качества могло коснуться и других подразделений. Ему требовалось нестандартное решение, чтобы весь департамент стабильно следовал самым высоким стандартам. В результате ему пришла в голову идея раз в полгода проводить «День качества» – встречу, на которой сотрудники департамента оценивали бы тестовые презентации и аналитические справки друг друга и комментировали, что получилось хорошо, а что не очень. Что важно, эти встречи дали возможность взглянуть на рабочий процесс со стороны и оценить, были ли способы обеспечить качество результатов настолько эффективными, как ожидалось, благодаря приглашению к участию жестких независимых аналитиков, которые высказывали собственные замечания и помогали улучшать процесс.

Конечно, планы Дэвида по изменению работы в департаменте включали множество других аспектов. Важно, что все эти планы строились благодаря визуализации более высокого уровня. Только при наличии такого общего представления можно переходить к деталям. Они и станут вашими задачами, их предпочтительно зафиксировать письменно, чтобы не забыть.

Конечно, оптимальный план действий получается благодаря глубокому пониманию актуальных проблем. При этом, когда вы только начинаете, зачастую план приходится разрабатывать с учетом прогнозируемых проблем, а не фактических. Именно поэтому так полезно иметь инструменты, помогающие системно отслеживать возникающие проблемы (приложение Issue Log) и понять, что думают сотрудники (приложение Dot Collector). Вместо того чтобы строить догадки, что может пойти не так, можно проанализировать доступные данные относительно поведения своего и других и приступить к разработке плана процесса, вооружившись этим пониманием, а не начиная с пустого места.

Самые талантливые руководители из тех, кого я знаю, – это люди, способные визуализировать процесс во времени и управлять и небольшой командой, и крупной компанией, точно прогнозируя, какие результаты они смогут принести. Они отлично систематизируют информацию и разрабатывают процессы. Таким образом, главный принцип этой главы: разработайте и систематизируйте механизм. Для этого важны нестандартность мышления и твердость характера, так как для самых серьезных проблем часто требуются оригинальные решения и готовность делать сложный выбор (особенно когда вопрос касается сотрудников и распределения обязанностей).

Следующие принципы посвящены эффективной разработке процесса.

Стоит сосредоточиться на одной конкретной задаче или ситуации, и вы увязнете в решении проблем по одной. Вместо этого проанализируйте, что вы делаете и почему, экстраполируйте соответствующие принципы, подходящие к данной ситуации, систематизируйте этот процесс и создайте механизм. Обычно на создание механизма тратится в два раза больше времени, чем на решение конкретной задачи, но в долгосрочной перспективе польза будет гораздо больше благодаря сочетанию обучения и эффективности в будущем.

Если у вас есть хорошие принципы на основе ваших ценностей, которыми вы руководствуетесь при принятии ежедневных решений, но нет системы, которая обеспечивает регулярность применения этих правил, то они почти бесполезны. Самые важные принципы должны войти у вас в привычку. Инструменты, применяющиеся в Bridgewater, и корпоративная культура нашей компании направлены именно на это.

a. Создайте механизм принятия решений, проанализировав критерии, которые вы применяете при этом.Каждый раз, когда я принимаю инвестиционное решение, я наблюдаю, как это делаю, и анализирую, какими критериями руководствуюсь. Я задаю себе вопрос, как бы я действовал в похожей ситуации, и записываю принципы. Затем я превращаю их в алгоритмы. Сейчас я делаю то же самое для менеджерских решений, и я развил в себе привычку делать это всегда.

Алгоритмы – это принципы в действии, применяемые постоянно. Я убежден, что систематизированный процесс принятия решений на основе данных способен значительно повысить качество менеджмента. Руководители обрабатывают случайную информацию, используя неадекватные критерии, а еще они подвержены эмоциям. Все это ведет к принятию неэффективных решений. Представьте, если бы существовал механизм, который обрабатывал бы качественные данные на основе качественных принципов/критериев принятия решений. Как система GPS в автомобиле, он был бы чрезвычайно полезен независимо от того, следовали бы вы всем его рекомендациям или нет. Я убежден, что подобные инструменты обязательно появятся в будущем, и, когда я пишу эти строки, остается совсем немного времени до того момента, как я представлю онлайн-прототип.

Чем нагляднее вам удастся визуализировать, как будет развиваться сценарий, который вы создаете, тем выше вероятность, что все пойдет по плану. Визуализируйте, кто, что и когда будет делать и какой результат получится. Это ваша ментальная карта механизма. Учитывайте, что не всем визуализация дается легко. Объективно оцените возможности собственные и других людей, чтобы в разработке планов действий были заняты самые способные сотрудники.

a. Изучите контекст, чтобы лучше понимать, решение какой проблемы вы разрабатываете.В буквальном или переносном смысле (через изучение отчетов, описания должностных инструкций и так далее) временно встройтесь в рабочий процесс в той области, которая вас интересует, чтобы получить объективное представление, с чем вы имеете дело. При разработке плана действий вы сможете применить полученные знания и соответствующим образом пересмотреть механизм.

b. Визуализируйте альтернативные механизмы и их результаты, а затем сделайте выбор.Хороший аналитик способен визуализировать механизмы и результаты, которые они производят, в разных итерациях. Сперва представьте, как Гарри, Ларри и Салли могут действовать с разными инструментами и системой стимулов и штрафов, затем замените эту команду на Гарри и Джорджа и так далее, прогнозируя, как в рамках каждого сценария будет складываться ситуация с продуктами, сотрудниками и финансами каждый месяц (или каждый квартал). После этого сделайте выбор.

c. Учитывайте последствия второго и третьего порядка, а не только непосредственный результат.Прямой результат, который вы получаете, может быть благоприятным, при этом последствия второго и третьего порядка – противоположными. Таким образом, если сосредоточиться исключительно на непосредственном результате, как склонны поступать большинство людей, это может привести к принятию неэффективных решений. Например, если бы вы спросили меня, хочу ли я, чтобы никогда не было дождливых дней, вероятно, я ответил бы, что да, хочу, если бы не подумал о последствиях второго и третьего порядка.