Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

Я не понимал важности такого типа управления вплоть до того момента, когда решил оставить пост СЕО, потому что я был предпринимателем и основателем компании (наравне с тем, что я был инвестиционным управляющим) и делал преимущественно то, что считал наиболее правильным. Несмотря на то что я создал систему двойной проверки самого себя (учредил правление, которому стал подотчетен), у меня всегда было право все изменить, хотя я никогда им не пользовался. Некоторые могут счесть, что я добрый деспот, потому что, хотя я обладал всей полнотой власти (правом решающего голоса), я употребил ее на то, чтобы построить корпоративную культуру на основе меритократии идей, отдавая себе отчет, что для каждого из нас лучше всего то, что хорошо для компании в целом, и что мне самому нужна двойная проверка. Я не создал ту управленческую систему, которая нужна была Bridgewater, учитывая ее масштаб.

Например, в Bridgewater не было совета директоров, который контролировал бы деятельность СЕО, не существовало внутреннего регламента, системы судебной защиты, куда могли бы обращаться сотрудники, не было системы контроля исполнения требований, потому что все это казалось нам не нужным. Я с помощью коллег просто создал набор правил, и мы начали им следовать. У каждого сотрудника было право оспорить мою точку зрения или мнение любого другого человека и попытаться отстоять свое. Наши принципы можно было сравнить со Статьями Конфедерации [91]в первые годы существования Соединенных Штатов Америки. Наша политика действий была для нас законом, но я никогда не формализовал ее в виде Конституции или судебной системы для разрешения разногласий. В результате, когда я оставил пост и передал бразды правления преемникам, возникла путаница относительно прав принятия решения. После консультации с лучшими мировыми экспертами в области управления мы внедрили в компании новую систему, основанную на наших принципах. Тем не менее должен честно признать, что не считаю себя экспертом в управлении и не могу с той же уверенностью говорить об эффективности следующих принципов, с которой рекомендовал вам предыдущие, поскольку на момент написания книги они все еще слишком новы.

Под системой сдержек и противовесов я подразумеваю, что одни сотрудники контролируют других, чтобы те хорошо выполняли свои обязанности, и что существует баланс власти. Даже самые хорошие руководители со временем больше склоняются к авторитарному стилю хотя бы по той простой причине, что для управления большим числом сотрудников нужно быстро принимать множество сложных решений, так что иногда у них не хватает терпения аргументировать свои решения, и они просто отдают приказы. При этом у большинства руководителей не настолько благие намерения, чтобы ставить интересы компании выше собственных.

a. Даже в условиях меритократии идей прежние заслуги человека не могут быть единственным определяющим фактором при наделении ответственностью.Должен учитываться фактор личной заинтересованности. Например, личная заинтересованность владельцев компании, на которую они имеют полное право, может расходиться с интересами тех сотрудников, которые на основе принципа меритократии идей считаются наиболее компетентными. Собственники не должны просто передать право решения этим сотрудникам. Этот конфликт нужно проработать. Поскольку цель меритократии идей в достижении лучшего результата, а владельцы компании наделены правом и полномочиями это оценить, конечно, они будут принимать решение, хотя я советую подойти к выбору разумно.

b. Ни один сотрудник не должен быть важнее системы или стать незаменимым.Для принципа меритократии идей особенно важно, чтобы система в целом стояла выше любого отдельного человека и ограничивала и направляла руководителей, а не наоборот. Китайский политический лидер Ван Цишань напомнил мне, что произошло в Древнем Риме, когда Юлий Цезарь развязал гражданскую войну, разбил своего бывшего соратника Помпея, отстранил сенат от управления Римской республикой и провозгласил себя пожизненным императором. Даже после того как Цезарь был убит, а власть сената восстановлена, Рим так и не стал тем, чем он был до этого. Последовавшая череда внутренних междоусобных конфликтов была хуже любой внешней войны.

c. Остерегайтесь внутренней междоусобицы.Конечно, здорово, когда члены команды или департамента чувствуют себя связанными общей целью, однако лояльность руководителю или главе департамента не должна вступать в конфликт с лояльностью к компании в целом. Феодальная раздробленность контрпродуктивна и противоречит ценностям меритократии идей.

d. Структура и правила компании должны обеспечивать эффективное функционирование системы сдержек и противовесов.Каждая компания добивается этого по-своему. Рисунок ниже отражает мое видение, как это должно работать для Bridgewater, в которой на настоящий момент насчитывается около 1500 человек. Принципы, на которых основана эта диаграмма, универсальны: я считаю, что у любой компании должен быть какой-то вариант этой базовой структуры.

Председатель совета директоров (от одного до трех человек) работает с членами совета директоров (от 7 до 15 человек), которые опираются на сотрудников, чья задача оценивать, насколько: 1) люди, осуществляющие руководство компанией, компетентны; 2) компания действует в соответствии с утвержденными принципами и правилами. Совет наделен полномочиями выбирать и смещать СЕО, но не участвует в микроменеджменте компании или ее руководителей, хотя в случае необходимости члены совета могут начать играть более активную роль. (Они могут помогать СЕО в том объеме, в котором он их об этом просит.) Хотя принцип меритократии идей в Bridgewater подразумевает всеобщую вовлеченность, должны быть разные уровни полномочий, доверия, доступа к информации и права принятия решений, что отражено в виде трех кругов на рисунке.

e. Линии подчинения должны быть четко определены.Это важное правило в рамках всей компании, но особенно важно, чтобы линии подчинения совета директоров (осуществляющего надзор и контроль) не пересекались с линиями подчинения СЕО (осуществляющего управление), хотя между ними должно быть сотрудничество.

f. Права принятия решения должны быть четко определены.Все должны ясно понимать, какими полномочиями обладает каждый сотрудник и какой у него вес в компании, чтобы в случае необходимости принять решение при отсутствии единого мнения не было сомнений, кто возьмет на себя ответственность.