Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

И эта разница – не результат плохой коммуникации. Как раз наоборот. Различия в типах мышления ведут к проблемам в общении.

Разговоры с экспертами и мои собственные наблюдения показали, что интеллектуальные различия во многом обусловлены физиологией. Аналогично тому как физические характеристики определяют границы того, на что мы способны в физическом плане: одни люди высокие, другие нет, одни сильные, другие слабые, – мозг тоже имеет характерные особенности, определяющие, на что человек способен интеллектуально. Как и в случае с телом, есть участки мозга, на которые внешний опыт не оказывает влияния (так же как скелет человека не меняется под действием физических упражнений), но есть и участки, способные развиваться благодаря упражнениям (далее я подробнее остановлюсь на явлении нейропластичности).

Я пришел к осознанию всего этого, глядя, как мой сын Пол в течение трех лет боролся с биполярным расстройством. Каким бы ужасным и раздражающим ни было его поведение, я понимал, что оно лишь следствие биохимических процессов, происходящих у него в мозге (в частности, нарушений, связанных с синтезом серотонина и дофамина).

По мере того как я проходил этот ужасный путь вместе с сыном, я испытывал расстройство и раздражение от попыток убедить в чем-то человека, чей мыслительный процесс нарушен. Я был вынужден постоянно напоминать себе, что у меня нет причин для гнева, так как его искаженная логика – лишь продукт его физиологии. И я был свидетелем того, как врачи, которые относились к ситуации именно таким образом, помогли ему вернуться к кристально ясному состоянию сознания. Благодаря этому опыту я многое понял не только о том, как функционирует мозг человека, но и почему от гениальности до безумия порой один шаг. Многие великие творческие личности страдали биполярным расстройством, среди них Эрнест Хемингуэй, Бетховен, Чайковский, Винсент Ван Гог, Джексон Поллок, Вирджиния Вулф, Уинстон Черчилль, а также психолог Кей Редфилд Джеймисон, написавшая автобиографическую книгу An Unquiet Mind [69] Издана на русском языке: Джеймисон К. Беспокойный ум. Моя победа над биполярным расстройством. М.: Альпина Паблишер, 2017. Прим. ред. , в которой она описала собственный опыт жизни с этим заболеванием. Я понял, что все мы разные из-за того, что мозг каждого человека работает по-своему. При этом каждый пятый американец страдает тем или иным психическим заболеванием.

Как только я осознал, что все дело в физиологии, многое стало для меня ясно. Если раньше я эмоционально реагировал на людей из-за того, какие решения они принимают, то теперь понял, что они не специально действуют контрпродуктивно, а просто руководствуются собственной картиной мира на основе того, как работает их мозг. Кроме того, я осознал: насколько ошибочными их суждения кажутся мне, настолько же неверными мои собственные суждения выглядят в их глазах. Единственный разумный способ общаться состоял в том, чтобы постараться отнестись друг к другу со взаимным пониманием, чтобы сформировать объективное мнение о чем бы то ни было. Это не только сделало наши разногласия менее болезненными, но и позволило повысить эффективность.

Человек похож на конструктор Lego, состоящий из разных качеств, где каждый элемент отражает работу разных участков головного мозга. В совокупности все эти кусочки определяют личность, а если вы понимаете, что за человек перед вами, вы можете составить относительно точный прогноз, чего от него можно ожидать.

a. Человек рождается с характеристиками, которые способны как помочь ему, так и помешать, в зависимости от их применения.Большинство личностных характеристик представляют собой палку о двух концах, они могут принести потенциальную пользу и потенциальный вред. Чем ярче выражена характеристика, тем сильнее ее предполагаемый результат. Например, творческий, целеустремленный человек, у которого всегда много новых идей, может недооценивать важность повседневной рутины. Он может быть полностью сосредоточен на своих долгосрочных целях и свысока смотреть на тех, кто занят повседневными вопросами. Аналогичным образом педантичный человек, от которого не ускользает ни единая деталь, может недооценивать нестандартность мышления, более того, может намеренно подавлять ее в интересах эффективности. Эти двое могли бы стать отличной командой, хотя из-за особенностей мышления им будет трудно разглядеть ценность друг друга.

Ожидать чего-то от людей (включая себя), не зная, что они собой представляют, – верный путь к провалу. Это осознание далось мне нелегко – в результате многих лет мучительных разговоров и болезненного ожидания от людей того, что они в принципе не способны дать. Убежден, что я сам принес этим людям не меньше боли.

Со временем я пришел к выводу, что мне не обойтись без системного подхода к определению и фиксированию наших различий, чтобы мы могли активно использовать их при распределении профессиональных задач в Bridgewater. Это привело к созданию одного из самых ценных моих управленческих инструментов, о котором я упоминал в первой части книги, – «бейсбольные карточки». Бейсбольные карточки содержат информацию об игроках, благодаря чему болельщики знают сильные и слабые стороны каждого конкретного спортсмена, и я решил, что нам будет полезно сделать похожие карточки для всех «игроков» Bridgewater.

При создании индивидуальных карточек я опирался на сочетания описаний, которые мы уже применяли в компании, например «концептуально мыслящий», «надежный», «творческий», «настойчивый»; действий, которые сотрудники предпринимали или нет, например «распределяет ответственность», «добивается выполнения задачи»; а также характеристики из тестов на определение типов личности, например «экстраверт», «дает оценки другим». Затем я запустил процесс, во время которого сотрудники должны были оценить друг друга: получившие наивысшие баллы в определенных категориях (например, «самый нестандартно мыслящий») занимали высшие строчки рейтингов. Сотрудники, доказавшие свои экспертные навыки в определенном вопросе, наделялись б о льшим «весом» при принятии решений по этой теме. Благодаря системе «бейсбольных карточек» коллеги, которые никогда не работали друг с другом, понимали, чего им стоит ожидать. Когда сотрудники развивались и менялись, корректировались их карточка и место в рейтинге. А если ничего в человеке не менялось, мы были еще более уверены в том, чего от него ждать.

Естественно, что, когда я ввел в практику этот инструмент, люди по ряду причин отнеслись к нему скептически или со страхом. Одни опасались, что описания на карточках будут неточными, другие переживали из-за столь явной демонстрации их слабых сторон или боялись, что это помешает их профессиональному росту, а третьи считали систему слишком сложной, чтобы быть применимой. Представьте собственные ощущения, если бы вам пришлось оценивать всех коллег по таким параметрам, как нестандартность мышления, настойчивость или надежность. Сначала большинство сотрудников восприняли эту идею с опаской.