Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

b. Никто не способен оценивать себя объективно.Каждый из нас должен стремиться оценивать себя объективно, но не стоит ждать, что это получится. У всех есть «слепые зоны», люди по определению субъективны. Поэтому задача каждого – помогать остальным объективно себя оценивать, предлагая честную обратную связь, наделяя их ответственностью и открыто работая над разногласиями.

c. Говорите о преимуществах обучения на ошибках и стимулируйте других придерживаться этого подхода.Чтобы стимулировать сотрудников открыто говорить о своих ошибках и объективно их анализировать, руководство должно создать и поддерживать корпоративную культуру, при которой это обычный образ действий, а сокрытие ошибок наказуемо. Мы делаем это, когда доносим до всех мысль, что самый серьезный промах – не видеть своих ошибок и не признавать их. По этой причине использование приложения Issue Log («Журнал возникающих вопросов») в Bridgewater обязательно.

Решая, что вы готовы позволить сотрудникам совершить ради обучения методом проб и ошибок, взвесьте потенциальный ущерб от промаха по сравнению с потенциальной пользой пошагового обучения. При определении, какой люфт для маневра я готов предоставить сотруднику, я обычно говорю: «Я могу тебе позволить поцарапать автомобиль или сделать вмятину, но я не поставлю тебя в такую ситуацию, когда есть риск, что ты разобьешь его в хлам».

Помните: чтобы компания была эффективной, ее сотрудники должны быть на одной волне на многих уровнях: от общей миссии до отношения друг к другу и более практических моментов, например распределения зон ответственности для достижения цели. При этом нельзя считать, что взаимная подстройка произойдет сама собой. У каждого из нас собственная уникальная картина мира, а потому определение, что представляет собой объективная реальность и что с ней делать, требует непрерывной работы.

Настройка на одну волну особенно важна при меритократическом подходе, поэтому в Bridgewater мы стремимся добиваться этого осознанно, постоянно и системно. Мы условно называем это синхронизацией. Этот процесс может не сработать в двух случаях: из-за обычного недопонимания и разногласий в базовых вещах. Синхронизация подразумевает непредубежденное и ассертивное обсуждение разных точек зрения и улаживание противоречий.

Многие ошибочно полагают, что для сохранения мира достаточно сгладить углы. Это в корне неверно. Избегая конфликтных ситуаций, вы препятствуете их разрешению. У сотрудников, подавляющих мелкие разногласия, впоследствии возникают гораздо более серьезные конфликты, которые еще сильнее их разобщают, тогда как у сотрудников, которые привыкли улаживать небольшие разногласия, складываются хорошие прочные отношения. Процесс продуктивного несогласия, когда стороны обсуждают какую-то ситуацию по существу и открыто высказывают противоположные точки зрения, очень действенный инструмент, так как помогает обеим сторонам узнать альтернативное мнение и увидеть то, что они сами упустили из виду. Конечно, не все так просто. Принцип меритократии идей очевиден в действии, когда можно относительно объективно судить о способностях (поскольку результат говорит сам за себя, например в спорте – самый быстрый атлет выигрывает забег), в творческой среде все не так просто (когда необходимо соотнести несколько разных точек зрения, как лучше поступить). Если не следовать конкретным принципам, процесс преодоления разногласий и определения, кто наделен правом принятия решения, быстро превращается в хаос. Иногда стороны сердятся друг на друга или заходят в тупик. Обсуждение заканчивается непродуктивным спором, а согласие так и не достигается.

В этих случаях не обойтись без четко прописанных правил. Каждая из сторон должна понимать, кто и какими правами наделен и какой процедуре необходимо следовать, чтобы продвинуться в разрешении спорной ситуации. (В нашей компании разработаны специальные инструменты для этого, узнать о которых подробнее можно из приложения.) Каждый сотрудник должен придерживаться основного принципа синхронизации: он обязан быть непредубежденным и ассертивным. Продуктивное несогласие – это не сражение. Его цель не в том, чтобы убедить оппонента, что он не прав, а вы правы, а в том, чтобы понять, какова объективная реальность и что с ней делать. В этом процессе нет места иерархии, поскольку при меритократии идей коммуникация не осуществляется исключительно сверху вниз. Критику могут высказывать сотрудники любого уровня.

Например, такое электронное письмо я получил от своего сотрудника после одной из встреч с клиентом. Все топ-менеджеры Bridgewater, включая меня, периодически слышат критику от своих подчиненных.

От кого: Джим К.

Кому: Рэю; Лайонелу К.; Грегу К.; Рэндалу С.; Дэвиду А.

Тема: Отзыв о встрече с клиентом

Рэй, за встречу с клиентом сегодня ты заслуживаешь двойку, и все участники этой встречи согласны со столь низкой оценкой (плюс-минус полбалла). Это особенно печально по двум причинам: 1) ты блестяще проводил предыдущие встречи, которые касались этой же темы; 2) вчера мы специально провели предварительное рабочее совещание, на котором попросили тебя сконцентрироваться на корпоративной культуре и структурировании портфеля; поскольку у нас было всего два часа, чтобы ты осветил эти вопросы, я рассказал об инвестировании, Грег поделился наблюдениями, а Рэндал подвел все к реализации. Вместо этого ты проговорил 62 минуты (я засекал), и хуже всего, 50 минут ты бубнил на тему, напоминавшую структурирование портфеля, а затем за 12 минут рассказал о корпоративной культуре. Всем очевидно, что ты вообще не подготовился к встрече, потому что в противном случае ты просто не мог бы выступить настолько бессистемно.

Позвольте привести в пример еще одну ситуацию. Один из наших топ-менеджеров стал свидетелем разговора между Грегом Дженсеном, на тот момент СЕО компании, и одним из рядовых сотрудников. Топ-менеджеру показалось, что Грег подавлял сотрудника и не позволил ему высказать альтернативную точку зрения. Она написала об этом Грегу. Он не согласился и заявил, что просто напоминал сотруднику о действующих принципах и его обязанностях, чтобы тот либо выполнял их, либо открыто выразил несогласие. Грег и топ-менеджер попытались прийти к согласию, написав друг другу несколько сообщений, но, когда так и не смогли договориться, вынесли свои разногласия на обсуждение правления. В результате запись беседы Грега и рядового сотрудника разослали всем в компании, чтобы каждый мог сам вынести решение, кто в данной ситуации прав, а кто нет. Это был хороший опыт, который пошел на пользу и Грегу, и топ-менеджеру. На этом примере мы проанализировали наши утвержденные принципы для улаживания подобных ситуаций, а все стороны получили результативную обратную связь. Если бы у нас не было принципов для таких случаев, руководители, наделенные статусом и властью, принимали бы решения, как им захочется, а не тем способом, с которым согласны обе стороны.