Скотт Гэллоуэй - «Большая четверка» [litres]

Еще один удачный сюжетный поворот в этой истории – LinkedIn. Социальная сеть для профессионалов обладает некоторыми важными преимуществами перед Facebook, получающей основной доход из одного источника – рекламы. У LinkedIn три разных источника доходов: реклама на сайте, подписка для рекрутеров, дающая расширенный доступ к профилям соискателей, и премиум-подписка для соискателей с дополнительными возможностями для поиска работы и развития бизнеса. Это пример баланса. Доход от подписок выгодно отличает LinkedIn не только от Facebook, но и от всех остальных крупных социальных медиа.

Кроме того, у LinkedIn завидное положение: у нее нет настоящих конкурентов. Существуют нишевые сайты по отдельным профессиям; в чем-то с ней может соперничать Facebook, но никто не предлагает такого широкого охвата в сфере занятости и деловых связей, как LinkedIn. Можно уйти с Facebook в Instagram, из Instagram в WeChat, из WeChat в Twitter и так далее, но в сегменте «бизнес для бизнеса» вы размещаете резюме только на одной платформе – LinkedIn. И даже если она вас раздражает или вы считаете ее недостаточно крутой, куда вам идти? LinkedIn – единственная социальная сеть в своем роде, и явных конкурентов ей пока не видно.

Источник: LinkedIn Corporate Communications Team. “LinkedIn Announces Fourth Quarter and Full Year 2015 Results”, LinkedIn

У LinkedIn в силу особенностей этой сети хорошая база клиентов. В LinkedIn более 467 миллионов пользователей, и это не случайные люди [352], а технически подкованные молодые специалисты, жаждущие продемонстрировать свои успехи, или бизнес-лидеры из разных стран мира – у каждого третьего есть профиль на LinkedIn [353]. Так что на вопрос «Кто пользуется LinkedIn?» смело отвечайте: «Все, от кого что-то зависит». Конечно, небольшой процент руководителей старшего поколения не пользуются LinkedIn, поскольку не хотят, чтобы их осаждали соискатели, либо до сих пор не освоили «телефоны без кнопочек». В остальном у этой сети глобальная аудитория. (Кстати, объем рынка рекламы в сегменте «бизнес для бизнеса» вдвое больше, чем в сегменте «бизнес для потребителя», так что по сравнению с другими социальными платформами возможности LinkedIn шире.)

Проблема LinkedIn состоит в том, что приходится идти на компромисс: сеть успешна потому, что обслуживает сравнительно узкий рынок и предлагает относительно узкий спектр услуг. Мировой справочник квалифицированных специалистов – это, конечно, большой бизнес, но компания, претендующая на место в «Большой четверке», не может этим ограничиваться.

Как LinkedIn реализует свой потенциал, зависит от Microsoft. Интересна перспектива ее интеграции с Outlook и другими офисными приложениями Microsoft, не говоря уже о давних попытках Windows и Microsoft выйти на рынок мобильных технологий. Впрочем, эти же возможности рискуют похоронить любые устремления LinkedIn быть самостоятельной доминирующей силой, поскольку ее успехи будут оцениваться по способности приносить доход Microsoft, а это вот уже двадцать лет означает поддержку Windows и Office в ущерб всему остальному.

Итак, главная трудность на пути в «Большую четверку» для LinkedIn состоит в том, что она соответствует всем критериям, но галочки в этом списке проставлены карандашом, а не ручкой. LinkedIn – хороший продукт, но не настолько хороший, как Facebook; у нее есть способы привлечения капитала, но не такого дешевого, как у Amazon. Вдобавок сейчас LinkedIn принадлежит компании, возвращающейся в игру, но за плечами которой больше десяти лет упадка. Словом, LinkedIn похожа на Брюса Дженнера – прекрасного и разностороннего спортсмена, завоевавшего олимпийскую золотую медаль в десятиборье, но никогда не побеждавшего на Олимпиаде ни в одном из этих видов спорта по отдельности. Для этого мастеру на все руки не хватало мастерства.

Можно было бы ограничиться заявлением, что Airbnb – это гостиничный Uber, и перейти к следующему кандидату. Однако между ними есть и существенные различия, демонстрирующие конкурентное преимущество Airbnb в сравнении с Uber и возможности повлиять на стратегию и распределение капитала Airbnb с помощью Т-алгоритма.

Хотя Airbnb, как и Uber, характеризуется глобальным охватом и доступом к дешевому капиталу, продукт этих компаний значительно различается. Соня Марчиано, преподаватель менеджмента в бизнес-школе имени Стерна и лучший современный молодой идеолог в области перспективного планирования, считает, что для обеспечения преимущества главное – найти точки дифференциации, где есть большие реальные или воспринимаемые отклонения от среднего. Например, если вы многоборец, нужно найти вид спорта, где самая большая дисперсия в результатах, и достичь в нем мастерства. Uber – отличный продукт, но вряд ли кто-то различит услуги Uber, Lyft, Curb или китайского Didi Chuxing, не зная заранее, в каком приложении заказана поездка.

Категория перевозок через приложения в десяток раз лучше традиционных такси, но все они очень похожи друг на друга. Вероятно, в этом нет ничего нового, но стиль поведения СЕО Uber побудил многих искать альтернативы самостоятельно и обнаружить, что услуги Lyft ничем не отличаются. Платформа Airbnb оказывается более значимой в роли показателя качества, поскольку разнообразие ее продуктов гораздо выше – от жилого корабля у берегов Калифорнии до таунхауса в центре Лондона. Авиакомпания United Airlines сейчас может похвастаться большей дифференциацией, чем Uber: в ней могут силой ссадить пассажира из-за собственной ошибки, но, если вам нужно лететь из Сан-Франциско в Денвер, вы ее простите, потому что это высокодифференцированный – иначе говоря, единственный – рейс.

Кроме того, у Airbnb имеется еще один «ров» применительно к продукту, а именно ликвидность. Она подразумевает достаточное количество поставщиков и клиентов, чтобы составлять из них разнообразные комбинации: так сервис останется жизнеспособным. Этим обладает и Uber. Однако ликвидность Airbnb выше и сложнее в воспроизводстве. Чтобы обеспечить себе присутствие в конкретном городе, Uber требуется для начала значительное количество водителей и потенциальных пассажиров, а дальше большой капитал позволяет быстро масштабироваться (как Uber, так и его конкурентам, располагающим достаточным капиталом). Airbnb же нужно набрать критическую массу предложения в одном городе, а в других начать развивать информированность об этом предложении, чтобы стимулировать спрос. В каждом крупном городе Uber создает себе конкурентов, поскольку новой компании достаточно обеспечить себе ликвидность на одном региональном рынке. В отличие от этого Airbnb требовалось (и удалось) масштабироваться до континентального, а и затем глобального уровня.

На данный момент рыночная стоимость Airbnb и Uber составляет 25 и 70 млрд долларов соответственно. Однако, я полагаю, Airbnb к концу 2018 года вырвется вперед, тогда как Uber ждет внушительная уценка активов на фоне недостатка дифференциации: все больше пользователей станут понимать, что ее предложение мало отличается от услуг конкурентов. Региональные конкуренты компании только усугубят и без того нестабильное положение (убытки Uber в 2016 году составили 3 млрд долларов, а прибыль – 5 млрд).