Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

Два года спустя ситуация стала выглядеть немного иначе.

Проведенное в 2013 году исследование показало, что лишь пять процентов записавшихся на семнадцать пакетов

Coursera, предлагаемых Университетом штата Пенсильвания, прошли обучение в полном объеме. Согласно результатам аналогичных исследований, у платформы edX в Гарварде и в Массачусетском технологическом показатели были ненамного лучше.

Еще большее беспокойство вызвал тот факт, что студентами, которые успешно одолели учебные программы, оказались не те, для кого изначально была задумана революция MOOC, а те, кто уже имел опыт получения высшего образования. Люди с более низким начальным уровнем подготовки не смогли в полной мере воспользоваться преимуществами MOOC. В интервью журналу Fast Company Тран признал: «Я создал паршивый продукт».

Так что же случилось?

К сожалению, доступность и увлеченность не всегда равнозначны востребованности и приверженности. Наличие у обучающегося первоначального интереса к курсам не означает, что любопытства окажется достаточно, чтобы обеспечить освоение учебной программы целиком. Другими словами, курсам, которые предлагали эти платформы, недоставало нескольких элементов, необходимых, чтобы помочь обучающимся повысить их резилентность.

1. Не был предоставлен контекст.Учащиеся записывались на курсы под влиянием общей вовлеченности, но у них не было причины проявить упорство, необходимое для их завершения. Существует огромная разница между интересом, вспыхнувшим после просмотра демовидео на YouTube, и решительным намерением посвятить несколько месяцев дисциплинированному обучению и выполнению упражнений.

2. Не существовало финансовых санкций.Бесплатные курсы можно бросить в любой момент без каких-либо материальных последствий. Это позволяло учащимся не проявлять реального стремления пройти программу полностью. По всей видимости, многие записывались на курсы лишь потому, что они были бесплатными. 3. Хромала дисциплина.Успешное завершение онлайн-обучения зависело исключительно от усердия учащихся. Как показало исследование, довести обучение до конца благодаря одной лишь силе воли смогли только пять процентов студентов, и большинство из них – привыкшие к самодисциплине люди с высшим образованием.

Если вы воодушевлены и хотите преобразовать увлечение в пожизненное занятие, вам потребуются усвоение контекста, дисциплина, а также риск материального воздействия. Другими словами, интерес к учебному предмету не перерастет в упорное стремление, если он не будет подкреплен реальной вовлеченностью.

Если в данный момент вы сопротивляетесь какой-либо перемене, спросите себя: «Я действительно намерен влиять на ситуацию и активно участвовать в процессе или достижении ожидаемого результата?» Будьте честны с собой. Если не знаете, как ответить, вот еще несколько вопросов, которые вам следует задать себе.

♦ Когда меня просят что-то изменить, использую ли я креативное мышление для поиска правильного подхода к обновлению? Если я отвечаю за проведение реорганизации в своей компании, прошу ли я сотрудников поделиться их идеями?

♦ Если мне поручают принять решение или ликвидировать проблему, предпочитаю ли я положиться на своих начальников, чтобы снять ответственность с себя? Предоставляю ли я своим подчиненным возможность самостоятельно решать вопросы, связанные с переменами?

Так же как качественное обслуживание клиентов, креативное отношение к нововведению не может стать результатом распоряжения сверху. Каждый член коллектива должен лично принять решение о перемене и проявить нестандартный подход к тому, что ему следует выполнить. Чек на зарплату обеспечивает вам лишь пассивное участие сотрудника. Но простого послушания недостаточно – вам требуется сопричастность.

В мае 2016 года мы провели общенациональное исследование с участием 30 183 специалистов, полностью или частично занятых наемных работников, в попытке разобраться в причинах отсутствия вовлеченности. Чтобы выяснить, какие факторы играют самую большую роль в формировании причастности к исполнению обязанностей, мы раздали тестируемым список утверждений. Также мы планировали попутно оценить их готовность и желание изменяться и адаптироваться к переменам. (В ходе предыдущего исследования мы уже выяснили, что вовлеченный сотрудник проявляет больше желания освоить программу изменений.) Вот что мы обнаружили.

♦ Лишь 31 % наемных работников согласились с тем утверждением, что «лидеры нашей компании вызывают у меня стремление следовать за ними». Только 34 % подтвердили заявление «меня вдохновляет мой непосредственный руководитель».

♦ Всего 37 % верили, что «эта должность соответствует моим карьерным целям».

♦ Количество респондентов, согласных с тем, что «непосредственный руководитель помогает мне совершенствовать мои навыки», тоже составило 37 %.

♦ И, наконец, только 38 % считали, что «мне предоставлено право самостоятельно принимать решения по вопросам, которыми я занимаюсь».

Помимо невысокого процента ответов, которые бы способствовали объективному анализу ситуации, мы обнаружили еще кое-что удивительное: ни одно из этих утверждений не было напрямую связано с наличием вовлеченности или отсутствием таковой.

Собственно говоря, все исследуемые свойства воспринимались наемными работниками как базовые требования. Тогда что еще могло служить основанием для мотивации сотрудников выполнять работу как можно лучше? Образование или уровень дохода? Не угадали. Ни то, ни другое совсем не связано с вовлеченностью.

Как оказалось, самую сильную взаимосвязь с вовлеченностью продемонстрировали три утверждения, на основании которых мы составили так называемый Индекс воздействия.

1. «Наши лидеры побуждают меня следовать за ними».

2. «Мне хорошо понятны потребности и ожидания наших клиентов».

3. «Лидеры нашей компании продуктивно общаются со мной».

Что особенного в этих высказываниях? Вообще-то, особенностей немало. В частности, многие нюансы, которым работники придавали первоочередное значение (например, «Мне позволяют поддерживать баланс между работой и личной жизнью»), подразумевают, что сами сотрудники играют в организации пассивную роль, а утверждения, включенные в Индекс воздействия, подразумевают работников как активных участников жизни фирмы. Еще одно отличие в том, что многие высказывания, такие как «Я согласен с конкурентной стратегией компании», были связаны с оценкой ситуации целиком, которая некоторым работникам может казаться слишком сложной, чтобы они смогли на нее повлиять, в то время как утверждения, определяющие Индекс воздействия, фокусируются на возможностях работников внести реальный вклад в общее дело.