Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

Около пяти вечера погода резко ухудшилась: вершину заволокли облака, видимость стала практически нулевой и, что хуже всего, поднялся чудовищный буран, в результате чего температура упала до ошеломляющих минус 70 °C. Как клиенты, так и сами провожатые были совершенно сбиты с толку. К 20:00 лишь Кракауэр и Адамс добрались до лагеря. Большая группа альпинистов, в сопровождении гидов Нила Бидлмана и Майка Грума, застряла в кромешной темноте, под шквальным ветром, всего в нескольких сотнях метров от лагеря, даже не подозревая об этом. Убедившись наконец, что ситуация безнадежная, четверо самых сильных альпинистов (в том числе и оба гида) отправились на поиски лагеря. В конце концов, где-то к полуночи им удалось до него добраться. Спасать оставшихся отправился Анатолий Букреев; всего той страшной ночью он совершил три вылазки. Его мужеству и отваге обязаны жизнью трое спасенных им членов команды «Горное безумие» – Сэнди Хилл Питтман, Тим Мадсен и Шарлотта Фокс. Вымотанные и смертельно замерзшие, они, наконец, достигли лагеря к половине пятого утра.

Ни Робу, ни Скотту добраться до лагеря не удалось; они оба оказались в горной ловушке на разных этапах спуска с вершины. Холл вышел на связь с лагерем, рассказав о смерти Дага Хансена, и попросил принести ему кислородный баллон. Отправившиеся было на его поиски шерпы вынуждены были повернуть назад, так как погода все ухудшалась. Несмотря на это, Роб Холл сумел пережить страшную ночь: в 18:20 следующего дня он вновь вышел на связь с лагерем, попросив позвонить по спутниковой связи его жене. Это был их последний разговор.

Следующие несколько дней показали истинный масштаб трагедии: пятеро альпинистов из объединенной команды, включая обоих лидеров, погибли, а один из шерпов получил высокогорный отек мозга и спустя несколько дней скончался в больнице.

В прессе разразилась полемика по поводу причин катастрофы, вылившаяся в написание многочисленных статей и книг как непосредственными участниками событий, так и сторонними наблюдателями и экспертами. Несмотря на различия во взглядах и мнениях авторов, все сходились на двух моментах: во-первых, трагедия произошла в результате огромного количества неудачных решений, а вовсе не из-за форс-мажора (вроде лавины); во-вторых, многие из этих ошибочных решений имели место на самых ранних стадиях подготовки к экспедиции, и их накопившийся негативный эффект в полную силу проявился на последних, отчаянных этапах восхождения.

При помощи анализа первопричины и правила «5 почему» не составит большого труда выяснить наиболее критические из сделанных ошибок. Для большей ясности я буду рассматривать их в хронологическом порядке, хотя чаще всего анализ причин разворачивают ретроспективно, то есть начиная с поиска причины финальной ошибки, приведшей к неудаче, затем причины причины и так далее. При хронологическом подходе в пару к вопросу «Почему?» нам нужно добавить еще и «Каковы были последствия?».

Первая группа причин относится к манере организации экспедиции. Лидеры обеих команд подошли к этому моменту донельзя обыденно, будто бы не воспринимая всерьез очевидных рисков предприятия. А ведь дело предстояло сложное: большинство участников обеих команд не имели опыта высокогорных восхождений и пребывания в условиях повышенной опасности. Случиться могло все, что угодно. Поэтому следовало провести тщательный анализ, снизить риски, разработать несколько запасных планов на случай непредвиденных осложнений, быть может, устроить несколько обучающих сборов, чтобы подготовиться к появлению какого-либо черного лебедя. Но все было сделано с точностью до наоборот. Они продавали места в команде с такой легкостью, словно никакой опасности не было и в помине. Еще бы! Ведь и Холл, и Фишер в переговорах с клиентами и в рекламных буклетах сразу же объявляли: «Гарантия успеха – 100 %!» [61] См. описание буклета Adventure Consultants в книге Анатолия Букреева и Гэри ДеУолта, «Восхождение», МЦНМО, 2002, с. 31 / A. Boukreev and G. Weston DeWalt, The Climb: Tragic Ambitions on Everest, St. Martin’s Griffin Edition, 1999, 6. , «Считай, что мы уже проложили к его вершине дорогу из желтого кирпича» [62] Эти слова Скотта Фишера приводит в своей книге Кракауэр. См.: Кракауэр, Д. В разреженном воздухе. Эксмо, 1997, с. 52 / J. Krakauer, Into Thin Air (Anchor Books, 1998), 85–86. , «Мы давно разобрались с Эверестом и знаем, как его покорить», «Значение опыта переоценивают» [63] Кракауэр. В разреженном воздухе, с. 52 / J. Krakauer, Into Thin Air, 85–86. и так далее. На мой взгляд, трагедия началась тогда, когда и сами лидеры поверили своему бахвальству. Подсознательно, а порой и вполне осознанно, они оба стали считать, что покорить Эверест с компанией альпинистов-любителей – просто пустяк. Им почему-то казалось, что все выйдет как обычно – легко и предсказуемо успешно.

И тут у нас должно возникнуть второе «почему?»: как это так, что столь опытные покорители гималайских вершин, как Холл и Фишер, могли допустить столь фундаментальный просчет?

Ведь они не понаслышке знали о реальной опасности высокогорных экспедиций. Мне кажется, можно выделить две основные причины их заблуждения. Во-первых, оглушительный успех первых экспедиций Холла, спровоцировавший опасный синдром индейки: с каждым разом подготовка к новой экспедиции и ее проведение становились все более рутинными в своей однообразной успешности. Когда Кракауэр как-то решил высказать Холлу свои опасения, тот, рассмеявшись, ответил: «Дружище, да ведь оно уже отлично сработало 39 раз!» [64] Кракауэр. В разреженном воздухе, с. 57 / J. Krakauer, Into Thin Air, 91. Во-вторых, оба лидера мечтали об очередном триумфе и шумихе, которая поднимется в прессе, в особенности благодаря Кракауэру и Питтман. Весь мир должен был узнать о новой альпинистской победе (или поражении), что оказывало сильное влияние на принимаемые лидерами решения.

Ключевым моментом, пожалуй, является «переключение» с одного уровня допустимого риска на другой, который оказался уже смертельно опасным. Во имя растущей прибыли лидеры посчитали огромное количество рисков вполне допустимыми, чего никогда бы не произошло при объективном оценивании ситуации. Все дело в том, что коммерческий рутинно-деловой подход совершенно не обязан работать во владениях черного лебедя.

Кроме того, сыграли свою роль и организация с логистикой. Коммерческий подход подразумевает, что ключевым фактором является прибыль, то есть снижение затрат при максимальной выручке. В данном случае такой подход приводит к принятию всевозрастающих рисков. Это безусловно повлияло на всю череду ошибок, последствия которых окончательно проявились лишь тогда, когда уже нельзя было ничего исправить.

У обеих команд возникли проблемы с оборудованием и логистикой. Переговоры с компанией Poisk, поставлявшей кислородные баллоны, затягивались; непальские шерпы устроили забастовку, требуя повышения оплаты; наконец, грузовик со снаряжением был задержан таможней на въезде в Непал. Все это было обусловлено коммерческим подходом: необходимый для безопасного восхождения альпиниста-любителя кислород посчитали дорогостоящим ресурсом, который надлежит жестко экономить; так же как и заработную плату носильщиков-шерпов. И самый наглядный пример – случай с грузовиком на границе: желая сэкономить, Скотт не стал нанимать отдельный грузовик, а заплатил за доставку водителю, который следовал по тому же маршруту со своим грузом. На границе грузовик остановили вовсе не из-за альпинистского снаряжения, а для досмотра этого основного груза, но вместе с ним в плену оказалось и снаряжение Скотта.