Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

Но этого никогда не случится, если в организации нет настоящих лидеров (их важнейшую роль в формировании эффективного процесса принятия решений мы обсудим позже). Используя анализ корневых причин, настоящие лидеры становятся модераторами дискуссии, а не превращают ее в поле битвы за власть и влияние в компании. Старый корпоративный трюизм гласит, что ничто так не помогает вашему продвижению, как неудача коллеги. Но если вы находитесь в команде настоящего лидера, а не типичного номинального управленца, то скорее всего, атаковать будут проблему, а не конкретного человека. Это вовсе не означает, что люди, совершившие серьезные ошибки, не должны столкнуться с их негативными последствиями; но самое главное, чтобы анализ не скатывался до обыкновенной охоты на ведьм.

Стоит также помнить, что основные проблемы, возникающие в процессе преобразований системы управления, связаны вовсе не с созданием или генерированием идей, – они связаны с их воплощением в жизни. Можно придумать сотни остроумных инноваций; проблемы начинаются, когда мы переходим от теории к практике. Иногда эти проблемы настолько серьезные, что ответственные за принятие решений люди приходят к выводу, что это не будет работать, и блестящая идея откладывается в долгий ящик. Возьмем, например, научно-исследовательский центр в Пало-Алто (Palo Alto Research Center, PARC), основанный корпорацией Xerox в 1970 году. Главной задачей PARC был постоянный поиск инновационных решений, которые могли бы стать новыми продуктами компании (бывшей тогда монополистом на рынке копирования). Команда ученых поработала на славу, создав, например, концепты и прототипы компьютерной мыши, локальной сети, электронного почтового ящика, графического интерфейса операционной системы и первый текстовый процессор современного типа Bravo. О создании каждого прорывного концепта или прототипа сразу же докладывалось руководству Xerox; однако всякий раз боссы компании приходили к выводу, что тот или иной продукт не приживется на рынке или что его будет невозможно монетизировать. Одна за другой поразительные инновационные идеи откладывались в сторону. Та же участь постигла и Xerox Alto – первый в мире персональный компьютер с графическим интерфейсом и QWERTY-клавиатурой. Но вот в 1979 году PARC посетил человек с куда более зоркими глазами и богатым воображением, чем у совета директоров Xerox: этим человеком был Стив Джобс. Джобс как раз искал новые идеи для компьютера Lisa, над которым в то время усиленно работала Apple. Джобс был в восторге от идей инженеров PARC; одни ему удалось купить, другие – за что ему часто доставалось от критиков – скопировать. Затем он переманил в Apple несколько сотрудников PARC. Идеи инженеров Xerox PARC были использованы при создании выпущенного Apple в 1984 году персонального компьютера, который сразу же снискал огромную популярность. Боссам Xerox оставалось разве что кусать локти: все это время у них был выигрышный лотерейный билет, но они так и не сумели его обналичить. Похожая история была и с XEROX 8010 STAR – инновационный симбиоз локальной сети и электронной почты, ставший прародителем современных серверов; но топ-менеджмент Xerox не одобрил и этот проект.

Отсутствие в арсенале компаний прорывных инноваций на конкурентном рынке может означать лишь одно – грядущие проблемы. К концу 1990-х годов убытки Xerox достигли немыслимых размеров, и компания из последних сил боролась за выживание. Миссию вывести Xerox из столь крутого пике взяла на себя Энн Малкей. В 2002 году она выделила PARC в отдельную дочернюю компанию Xerox, благодаря чему исследовательский центр получил возможность искать новых клиентов. На сегодняшний день, помимо, естественно, Xerox, на который приходится львиная доля заказов, PARC сотрудничает также с Samsung, Fujitsu, NEC и множеством других крупных технологических компаний.

Поэтому многие инновации умирают не на стадии идей, а на стадии их воплощения. Похожая ситуация с причинным анализом: даже проведя глубокий, всесторонний анализ и получив конкретные выводы, мы можем столкнуться с тем, что они не обязательно приводят к изменениям в рабочем процессе команды или компании (в следующей главе мы как раз подробно разберем подобный случай инерции при принятии решений в НАСА). Настоящий лидер несет ответственность и за выявление первопричины существующей проблемы, и за предварительную обкатку принятого решения. Он должен не только организовать разумную дискуссию, но и проконтролировать процесс внедрения необходимых изменений.

Впрочем, роль лидера в принятии решений, конечно, выходит за рамки анализа причин побед и поражений или внедрения изменений. Мы подробно разберем это в главе 7.

Но прежде всего нужно лицом к лицу встретиться с бизнес-ураганом.

1. Подготовьте надежный «открытый отчет»: определите проблемы и укажите невыполненные критерии эффективности (почему они не были выполнены? какие факторы оказали на это наибольшее влияние?), составьте список сотрудников, связанных с проектом, соберите как можно больше информации. Постарайтесь сохранять объективность. Познакомьте с отчетом двух-трех коллег, с которыми вы часто расходитесь во мнениях, и спросите, что они думают. Был ли ваш отчет нейтральным или предвзятым?

2. Соберите команду для анализа причин. Не приглашайте только лишь сотрудников, которые занимались провалившимся проектом; позовите других коллег, которые могли бы поделиться опытом предыдущих проектов в той же области. Избегайте единообразия: вместе с опытными сотрудниками пригласите несколько новичков, поскольку они, быть может, увидят то, что вы уже не замечаете в силу привычки (как в том эксперименте с обезьянами и бананами). Привлекайте людей разных чинов и из разных отделов. Если это возможно, попробуйте пригласить людей со стороны, например клиентов, поставщиков или партнеров.

3. Объявите команде правила проведения причинного анализа (мозговой штурм, «5 почему» и так далее) и установите временные рамки. Обязательно спросите команду, не кажется ли им, что в нее должен войти кто-то еще.

4. Продемонстрируйте команде составленное досье, отметив, с какого момента следует начинать анализ. Пускай участники открыто обсуждают и изучают отчет.

5. Поделите команду на небольшие группы (в идеале от четырех до восьми человек в каждой). Постарайтесь распределить людей таким образом, чтобы сотрудники, работающие вместе, попали в разные группы. Чем больше людей с разными взглядами и опытом вам удастся собрать, тем вероятнее, что дискуссия окажется конструктивной и плодотворной. Предложите каждой команде провести собственный анализ. Не разграничивайте рабочие зоны для групп; не назначайте лидеров; вообще не указывайте, что, кому и как следует делать.