Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

ПРАВИЛО № 11

Никогда не переставайте возделывать корпоративную культуру. В процессе принятия решений она может стать вашим лучшим другом или злейшим врагом.

Пример НАСА превосходно демонстрирует, какое влияние оказывает контекст, в котором принимаются решения. В предшествующих главах мы разбирали методы улучшения процесса принятия решений на индивидуальном и командном уровнях, однако всегда стоит помнить и о третьем – пожалуй, наиболее важном – уровне: о корпоративной культуре, духом которой мотивировано и пронизано принимаемое решение. Разобранные выше миссии «Челленджера» и «Колумбии» являются прекрасными примерами того, как не следует действовать в случае экстремальной ситуации. Несмотря на подробные рекомендации, выданные Комиссией Роджерса, корпоративная культура НАСА осталась неизменной. Даже самый подробный анализ корневых причин окажется пустой тратой времени, если мы не применяем полученные рекомендации на практике и никак не контролируем их исполнение. Результат будет таким же, что и у НАСА: верх одержит все тот же привычный механизм, работающий на дровах прошлых успехов, не замечающий очевидных черных лебедей, не знающий ни лидерства, ни командной работы и несущий нас прямиком к новой катастрофе.

С подобной проблемой столкнулся один из моих клиентов, которого я как-то консультировал. Организация с многолетней историей стала абсолютным лидером в своей отрасли, что привело к огромным темпам роста компании, но никак не отразилось на корпоративной культуре. Количество сотрудников неуклонно возрастало, открывались новые филиалы, вводились в эксплуатацию предприятия, внедрялись новые процедуры… руководство организации, тем временем, считало, что ключевым элементом поддержания набранных оборотов является строжайшая отчетность. Со временем избранная стратегия все чаще стала давать осечки, не наносящие, однако, урона конкурентным преимуществам компании. Вместе с тем количество внутренних конфликтов возрастало в геометрической прогрессии, требуя времени и внимания и без того сильно занятого руководства. Производной проблемой стало образование многочисленных кланов, состоящих из сотрудников враждующих отделов и филиалов, каждый из которых сражался за свои интересы и безопасность. Как сказал мне один сотрудник службы поддержки: «Царила полнейшая неразбериха! Как только начинало казаться, что „пахнет жареным“, каждый спешил прикрыть свою спину. Мы осторожничали, передавая информацию из отдела в отдел. Старались избегать однозначных решений, оставляя простор для интерпретации. И если что-то шло не так, просто сваливали вину на того, кто нас якобы неправильно понял». Со временем подобная модель поведения от коллективной перешла к индивидуальной – каждый старался действовать так, чтобы минимизировать собственные риски. Нетрудно догадаться, насколько пагубное влияние это оказало на решения, принимаемые в компании: получить четкое, аргументированное мнение, на основании которого можно хоть что-нибудь решить, становилось все сложнее. В компании наблюдался классический случай размывания ответственности. Сотрудники тревожились только о личных карьерных интересах и последствиях того или иного шага, стараясь при любом удобном случае свести потери к минимуму. У компании появилась целая орава «голодных сирот» – проблем, которыми никто не хотел заниматься, поскольку не было четкого указания, предписания или нормативной процедуры, согласно которой можно было бы определить, чья это зона ответственности. Все были в курсе этих проблем, однако никто ничего не делал – и не только потому, что все были «заняты своим делом», а скорее рассчитывая, что это сделает кто-нибудь другой.

К сожалению, это вполне типичная человеческая черта. Трагический пример подобной коллективной безответственности случился 13 марта 1964 года в Нью-Йорке, в районе Квинс.

Двадцативосьмилетняя Китти Дженовезе работала управляющей в местном баре, и ее смены часто заканчивались поздней ночью. Она снимала квартиру на Остин-стрит, в тихом и благополучном районе Кью-Гарденс. Ранним утром 13 марта она, как обычно, припарковала машину метрах в двадцати от дома. Но вернуться домой этим вечером ей было не суждено: двадцатилетний (ранее не судимый) Уинстон Мозли нагнал Китти со спины и дважды ударил ее ножом. Из-за криков Китти он сразу же скрылся с места преступления. Позже выяснилось, что в общей сложности тридцать восемь жителей тихого и благополучного Кью-Гарденс слышали крики девушки, но ни один из них не вызвал полицию. В полубессознательном состоянии Китти оставалась лежать там же, где упала. Спустя девять минут Мозли вернулся и нанес ей еще один удар ножом, но снова сбежал, поскольку один из соседей, Роберт Мозер, заорал в окно: «Эй, отстань от девушки!» Однако же – заорал и только. В полицию так никто и не позвонил. Через какое-то время Мозли снова вернулся: изнасиловал умирающую Китти, нанес еще один удар и, украв из ее кошелька 49 долларов, скрылся. Только теперь, после третьего нападения, еще один сосед, Карл Росс, позвонил в полицию, которая прибыла на место спустя всего две минуты. Но для Китти Дженовезе это было слишком поздно – девушка умерла по дороге в клинику.

Спустя две недели в «Таймс» вышла резонансная статья Мартина Гансберга, в которой он описал случившееся и обвинил жителей окрестных домов в безразличии. Китти Дженовезе буквально пытали на протяжении тридцати пяти минут, причем убийца дважды возвращался на место преступления. Если бы кто-нибудь вызвал полицию после первого нападения, девушка бы, скорее всего, выжила. Соседи по-разному отвечали на вопросы журналистов, отчего никто не вызвал полицию: «Я была уверена, что кто-нибудь уже позвонил…», «Я не хотел ввязываться», «Я слишком устал»… Вызвавший полицию Карл Росс, прежде чем сделать это, сперва позвонил другу в Нассау, чтобы узнать у него, как следует поступить в такой ситуации [100] nytimes.com/1964/03/27/archives/37-who-saw-murder-didnt-call-thepolice-apathy-at-stabbing-of.html . .

Трудно удержаться, чтобы не назвать подобное поведение «полным бессердечием», но, вероятно, случившееся стало страшным последствием включившегося «синдрома постороннего» (также употребляется «синдром/эффект свидетеля» и «свидетельская апатия») – термин был введен психологами Бибом Латане и Джоном Дарли. Если некоторое неприятное явление происходит на виду у группы людей, то личная ответственность каждого из них разделяется на всех и снижается благодаря тому, что каждый из них считает, что «кто-нибудь обязательно с этим справится». Именно таким образом 13 марта 1964 года рассуждали тридцать восемь человек, и в результате их рассуждений умерла девушка. Неслучайно сегодня на курсах самообороны женщин учат кричать не обезличенное «Помогите!», но обращаться к конкретному человеку в толпе: «Пожалуйста, сэр, помогите мне! Да, вы, сэр, в красной куртке, пожалуйста, помогите мне!» Спрятаться от такого обращения напрямую гораздо сложнее.