Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

Но вернемся к нашему бизнес-примеру. В ситуации, о которой мы говорили выше, размытость ответственности в масштабах всей организации чуть было не привела к трагедии. Химикаты, применяющиеся в производстве, хранились на складе. Поленившись каждый раз доставлять бак со специальной жидкостью на производство через весь склад, один из сотрудников решил оставить его недалеко от входа. Тут же на стеллажах находились канистры с другим веществом. Правила безопасности запрещали подобное соседство, так как эти химикаты при контакте вступали в реакцию с выделением удушающего газа. Разумеется, почти все работники склада знали об этом, но, подобно той хрестоматийной индюшке, решили, что раз бак стоит там уже долгое время и ничего страшного не случилось, то пусть себе стоит. И конечно, вследствие коллективного безразличия никто и не подумал куда-либо сообщать об этой потенциально опасной ситуации.

И вот однажды, маневрируя на погрузчике, водитель поцарапал одну из канистр. Просочившись сквозь образовавшуюся трещину, жидкость начала капать на стоящий под стеллажом бак, с которым «никогда ничего страшного не случалось». Произошла реакция – четверо рабочих отравились образовавшимся газом, троих пришлось госпитализировать. По словам врачей, их спасла только скорость реакции коллег, поскольку уже спустя несколько минут вдыхания ядовитых паров наступают необратимые для нервной системы последствия.

Проводя внутреннее расследование, сотрудники службы безопасности компании столкнулись примерно с таким же отношением, как у соседей погибшей Китти Дженовезе. Ни один из рабочих не признал своей ответственности за инцидент:

«В мои должностные обязанности не входит докладывать о таком».

«Да ведь все знали! Я был уверен, что и начальство в курсе. Да и вообще: совсем недавно у нас с инспекцией был начальник логистической службы и ничего».

«Кто-то, думаю, поставил руководство в известность; раз там ничего по этому по поводу не предприняли, значит, решили, что все в порядке».

«Никто ничего не делал с этим баком, так почему я должен был? Мне за это не платят».

«У меня были дела поважнее».

Самое интересное, что после долгой проверки пришлось признать: все заявления были вполне искренними.

Принятие решений в крупной организации – игра непростая: соперничающие в ней силы и интересы часто тянут в разные стороны. Вместе с тем сам процесс укоренен в корпоративной истории и пропитан ее культурой – со всеми ее осознанными и бессознательными привычками, практиками и моделями поведения, из-за которых вполне можно сбиться с верного пути. Поэтому чтобы сделать правильный выбор, необходимо хорошо знать правила этой игры и уметь сопротивляться им при помощи логики и фактов, которые может обеспечить только исследовательский подход. Именно такое умение является отличительной чертой настоящего лидера, обладающего (вне зависимости от обстоятельств и оказываемого на него давления) мужеством сделать – по Друкеру – правильный выбор. Таким образом, лидер не просто организует идеальный процесс принятия решений или создает систему эффективного анализа, но также облагораживает корпоративную культуру, прививая исследовательский подход, призывая к взвешенной и объективной оценке ситуации, привлекая к участию сторонних экспертов и сотрудников, мнение которых выбивается из общего ряда.

История НАСА наглядно демонстрирует, что даже в самых профессиональных организациях порой происходят невидимые, но чрезвычайно опасные культурные метаморфозы, если эти организации поддаются влиянию внешних и внутренних факторов. Тогда взамен прежних взглядов и ценностей могут появиться новые – комфортные всем и каждому, но ставящие под угрозу безопасность, качество или доход. Таким метаморфозам подвержены как огромные корпорации, так и относительно небольшие частные предприятия. В случае с крупными организациями чаще всего речь идет о периоде, когда рациональная аргументация заслоняется желанием стабильности и поддержания статуса-кво; постоянно появляются все новые правила и процедуры, которые формируют культуру слепого повиновения. Аналогичная ситуация может сложиться и в небольшой компании – с тем лишь отличием, что вместо множества громоздких правил все сводится к доминированию взглядов и умонастроений владельца. Здесь культурные перемены тоже обусловлены желанием сотрудников иметь спокойную и защищенную жизнь, скрываясь от слишком яркого света реальности. А когда все уже слепы, теряется сам смысл лидерства – ведь направлять больше некого и некуда.

Таким образом, культурное «переобучение» – как в крупных, так и в малых организациях – грозит исчезновением достаточно смелых и креативных сотрудников, так сказать, конструктивных «адвокатов дьявола», которые оказались бы поистине бесценными при применении исследовательского подхода. Феномен подобных метаморфоз крайне опасен не только при обсуждении важных вопросов, но и в целом для лидеров – как имеющихся, так и потенциальных. Культурная инерция и всеобщий конформизм убьют всякий интерес даже в профессионале высшего класса…

Если, конечно, он не настоящий лидер.

Лидерство. Пожалуй, ничто не влияет так сильно на качество принимаемых в компании решений и одновременно не заставляет меня испытывать столь острое чувство неловкости. Все говорят о лидерстве. По запросу лидерство Google выдаст около полумиллиарда страниц. Количество самопровозглашенных экспертов по лидерству растет с каждым часом, на каждом углу нам предлагают научиться «как стать выдающимся лидером за неделю», и все большее количество людей, которые, казалось бы, не имеют к этой теме никакого отношения, норовят вставить свои «пять копеек». Является лидерство врожденным или приобретенным, или зависит оно от личностных качеств или же опыта – такие темы активно обсуждаются на семинарах и конференциях, на страницах журналов, в блогах и социальных сетях.

Но пока нас досыта кормят теориями, мы остаемся голодны, когда дело доходит до практики. И мы снова начинаем говорить о нехватке лидеров. Мы жалуемся, что нет твердой руки, ясного видения, сильной личности, которая сумела бы вдохновить нас на преодоление собственных границ и саморазвитие.

Согласно расхожему мнению, нехватка сильных, настоящих лидеров стала в последнее время еще более ощутимой. Пожалуй, с этим мнением можно согласиться. Настоящие лидеры всегда были редким явлением, а при современных темпах развития мы нуждаемся в них как никогда остро. Ведь при отсутствии настоящего лидера нас ожидают только два исхода: в лучшем случае стагнация и инертность; в худшем – катастрофические ошибки, наподобие тех, что были допущены в НАСА в 1986 и 2003 годах.