Джеффри Мур - Вторая космическая [Искусство управления и стратегии будущего]

В 2010 году это описание подходило нескольким лучшим корпорациям в истории высоких технологий, включая Microsoft, Intel, IBM, Oracle, HP, SAP и Dell. У всех этих компаний есть франшизы мирового класса в сложившихся категориях стадии В, будь то компьютерные операционные системы, микропроцессоры, IT – консалтинг, приложения для бизнеса или тому подобное. Все эти компании способны возобновить рост в этих франшизах на циклической основе, выпуская продукты следующего поколения в той же товарной категории, где эти компании доминируют в настоящий момент. Однако в прошлом десятилетии ни одна из них не смогла представить большýю франшизу, то есть франшизу на стадии Б. Безусловно, все эти компании вложили значительные средства в финансирование кандидатов на это звание, но все они решительно застревают в секторе I и не могут перейти в сектор II, это означает, что они быстро растут, но всегда немного недотягивают и в итоге не способны обрести нужную ценность.

В то же время это описание не подходит Apple, Google, NetApp, Cognizant, Sybase или EMC. У каждой из этих компаний в прошлом десятилетии была в портфеле хотя бы одна товарная категория, которая стала одновременно быстрорастущей и существенно ценной для бизнеса. Apple является фаворитом этой группы, занимаясь большим количеством товарных категорий на стадии Б сектора II, в основном своего собственного изобретения. Это делает ее самой замечательной в бизнес – истории десятилетия – даже более впечатляющей, чем Google, Facebook или EMC и VMware, потому что Apple ввела в игру не одну или две, а три подобные франшизы, и все в течение одного десятилетия.

Теперь пояснения. В сфере высоких технологий каждая компания надеется совершить то, что делает Apple, и во многих случаях для этого есть весьма реальные возможности. Более того, каждой из этих компаний хотя бы раз удавалось это раньше, иначе она не могла бы занимать то положение, что занимает сегодня. Так почему же это не происходит чаще? Почему мы так часто видим сектор II пустым?

Ответ прост: управление товарными категориями предполагает поддержание баланса между разными классами инвестиций, которые зачастую играют друг против друга. Эти инвестиции окупаются в разные периоды времени. Поэтому возникает конфликт интересов, который препятствует реализации грамотной стратегии в отношении инвестиционного портфеля. В этом заключается суть новаторской дилеммы , идею о которой Клэй Кристенсен выдвинул несколько лет назад. Как указал Кристенсен, здесь нет злодеев – есть только вечно плохие последствия. Поэтому, если мы собираемся предпринимать решительные действия, нам необходимо хорошо ориентироваться в динамике игры.

Самый простой способ определить силу, которая нарушает баланс инвестиционного портфеля, – это применить модель «трех уровней», представленную Мердадом Багаи и его коллегами из McKinsey в книге «Алхимия роста»:

Рис. 4. Управление портфелем

Модель «Трех уровней»

Эта модель описывает три различных инвестиционных уровня, каждый из которых обещает прибыли в разные периоды времени.

– Инвестиции уровня 1 должны окупаться в том же финансовом году, создавая тем самым осязаемый уже сегодня денежный поток-.

– Инвестиции уровня 2 также должны значительно окупаться, но не в краткосрочном периоде. Обычно они быстро растут, но их успех имеет шаткую основу, а потому необходимо время для того, чтобы они обрели твердую почву. Кроме того, поскольку принятие товара рынком редко происходит «линейно», периоду стабильности предшествуют взлеты и падения. В то же время они требуют серьезных вложений в текущем году, не создавая соответствующих доходов, и поэтому требуют терпения.

– Инвестиции уровня 3 – это инвестиции в будущие направления деятельности, которые окупятся через несколько лет. Они не должны появляться на рынке в течение текущего планового года, и поэтому, хотя они претендуют на финансирование научных исследований и опытно – конструкторских разработок, они не влияют на производственный план поставки продукции и услуг на рынок.

Теперь, если мы отобразим эти три уровня в матрице роста/ценности, увидим, как они пересекаются со стратегией управления портфелем.

Рис. 5. Наложение модели «Трех уровней» на Матрицу роста/Ценности

Как видно на диаграмме, все материальные результаты собираются на уровне 1, и руководители этого уровня несут ответственность за соответствующие показатели. Это всегда создает сложности, особенно когда возрастает необходимость делать больше с меньшими затратами. Поэтому руководители уровня 1 ревниво охраняют финансовые средства, которые им выделили для работы, и вполне могут прибирать к рукам любые другие. Они не поступают плохо в данном случае, поскольку способность приберечь ресурсы на случай встречи с превратностями конкурентного рынка – это признак превосход – ных менеджеров уровня 1. Дарвинский отбор происходил на основе такого поведения.

В такой ситуации инициативные группы уровня 2 чувствуют себя не очень комфортно, ведь им еще предстоит доказать ценность своих предложений. А для этого они должны претендовать на те же ресурсы, что и менеджеры уровня 1. Но пока инновации не обрели настоящую ценность, и прибыль от них лишь предполагается, выделение средств уровня 1 на эти проекты вызывает серьезные опасения.

Почему так происходит? Просто потому, что необходимо намного больше средств, чтобы создать доход на уровне 2, чем на уровне 1. Спрос на товарную категорию и репутация компании еще не упрочились, а значит, салазки еще не смазаны. Более того, продавцы на местах и их старые клиенты еще не знакомы с новым продуктом, как ничего не знают о товаре и потенциальные покупатели, которые, вероятно, станут целевыми потребителями [13]. Опыта и знаний в этой сфере у всех недостаточно либо вовсе нет, и партнеры остаются в режиме «жди и смотри».

Учитывая все это, стоит ли удивляться, что инновациям уровня 2 недостает финансовых ресурсов уровня 1, особенно когда руководящий состав уровня 1 оценивается в первую очередь по выполнению своих материальных обязательств.

Заметьте, что у инициатив уровня 3 нет подобной проблемы. Они не должны приносить прибыль в текущем периоде и поэтому не предъявляют претензий к стоящей на передовой рынка команде уровня 1. Действительно, они часто гордо выступают впереди перспектив– уровня 1 как предвестники великого будущего. И так как сегодня эти великие перспективы недоступны, они не конкурируют за потребительский доллар уровня 1. Но в случае с проектами уровня 2 дело обстоит иначе. Они поступают в продажу уже сейчас и могут отвлечь внимание потенциального клиента, пустив под откос множество уже существующих предложений. Так что это еще один страйк [14].