Джеффри Мур - Вторая космическая [Искусство управления и стратегии будущего]

Программы, как правило, организованы вокруг кроссфункциональных команд , представляющих различные обязанности и функции, в которых нужно преобразовать существующие отношения, чтобы прийти к новому состоянию. У руководителя должно быть четкое представление о конечном результате, при этом он понимает, что разные участники программы могут найти к результату свой путь. Члены команд должны получить возможность самостоятельно выбирать пути продвижения к общей цели. При отсутствии такой возможности кроссфункциональная деятельность деградирует в бесконечную серию встреч без практического результата.

С точки зрения производственного процесса для достижения второй космической скорости предприятие должно ускорить переход от инновационного режима работы к масштабному производству. Для этого необходимо использовать силу программы и застать конкурентов врасплох, тем самым уменьшив риск быть «неконкурентоспособным с рождения». Дело это надежное, но нелегкое.

Чтобы понять почему, рассмотрим таблицу, которая сравнивает и противопоставляет определяющие элементы каждого из четырех рабочих режимов. Запомните: чтобы добиться общего успеха, компании должны преуспеть в трех из четырех режимов одновременно.

Рис. 17. Четыре режима работы

Мы рассматривали эту сеть взаимоотношений в другом контексте, уделяя особое внимание культуре («Жизнь на линии разлома», глава 15). Мы сочли, что жизнь каждой из составляющих регулируется различными значениями и стилями, что делает коммуникацию и сотрудничество между ними более проблематичными, чем можно было бы ожидать. При достижении второй космической скорости изобретатели , которые увлечены будущим, часто сражаются с развертывателями , сосредоточенными на реальности, и наоборот. В свою очередь, у развертывателей , которые привязаны к конкретному образцу, возникают проблемы с оптимизаторами , преданными общей норме, что опять же создает трения в их взаимодействии. В обоих случаях мы рискуем потерять управление и не разогнаться до второй космической скорости.

В сфере сложных систем наиболее очевидным симптомом неудачи является отсутствие жизнеспособного плана . Критически важные знания и опыт в определенной области остаются запертыми в головах сотрудников либо потому, что политика организации не поощряет обмен знаниями (что часто бывает в отделениях консалтинговых фирм, управляемых относительно автономными партнерами), либо потому, что люди, обязанные составлять планы, не подходят для этой задачи (нетерпеливые изобретатели или развертыватели без опыта), или их вовсе нет (потому что эти люди настолько бесценны, что их уже назначили на другой проект). Отсутствие плана еще не создает кризис – в конечном результате вы все равно получите удар по бизнес – проекту, но не настолько масштабный. Реальный ущерб происходит позже, когда неспособность перейти к масштабному производству откроет дверь для конкурентов, которые могут наверстать упущенное.

В сфере масштабного обслуживания наиболее распространенный тревожный симптом – это разрыв в цепочке поставок . Горячее предложение просто не может выйти на рынок, потому что ключевой компонент не был должным образом или в достаточной степени предоставлен, ключевой поставщик не был должным образом квалифицирован, ключевой канал не был должным образом обеспечен запасами, или важный сайт не был должным образом обеспечен контентом. Основная причина подобных сбоев – отсутствие доверия между развертывателями, занимающимися прогнозированием, и оптимизаторами, ответственными за закупку. Последние занижают цифры, первые – поставки. Режим работы, который ведет к еще более завышенным прогнозам и еще большему дисконтированию, часто осложняется системой менеджмента, в которой оптимизаторы считаются ответственными за излишние запасы или готовые изделия, но развертыватели, соответственно, не считаются ответственными за точность прогноза.

Поэтому переход, являющийся ключевым для достижения второй космической скорости, становится каким‑то неестественным актом, и оставленные на произвол судьбы компании обычно сражаются с ним с переменным успехом и дают конкурентам достаточно времени, чтобы произвести нейтрализующий контрудар. Чтобы не допустить этого, вам нужно понять, что программа – это катализатор , а не только продуктивное дополнение , и отныне считать менеджеров программ ответственными за проведение изменений для достижения необходимого переломного момента.

Модель программа как катализатор отличается от модели программа как продуктивное дополнение следующим образом.

1. Она напрямую поддерживается и активно отслеживается самым главным руководителем, ответственным за достижение второй космической скорости, зачастую непосредственно СЕО.

2. Программа создается для достижения конкретного переломного момента, продвижение к которому может быть объективно измерено как с точки зрения масштабности хитов, так и с точки зрения времени, необходимого для его достижения.

3. Программа регулярно пересматривается кроссфункциональным руководящим персоналом, при этом все считаются ответственными за активную поддержку ее успеха.

4. Программой руководит кто‑либо из менеджеров среднего звена, который знает, как функционирует ваша организация, и у которого есть полномочия попросить помощи и выявить сбои при необходимости.

Безусловно, для этого не нужны незаурядные умственные способности. Однако может потребоваться доктор наук в «эго менеджментео». Вы не поручите свою главную инновацию робкому человеку или масштабное развертывание простаку. Как мы уже отмечали, есть веские основания полагать, что эти два человека не найдут общего языка, если каждый из них отвечает за разные части дуги реализации.

По большому счету речь идет не о них, и даже не о вас, речь идет о достижении успешного результата, который изменит траекторию вашего предприятия на долгие годы. Ключевым моментом здесь является то, что программа – катализатор – это средство реализации для достижения второй космической скорости. Без нее вы вряд ли добьетесь успеха. А значит, составление программы и лидерство – исходный пункт освобождения будущего вашей компании от балласта прошлого.

Сила реализации возникает в результате выделения двух режимов реализации, соответствующих вашей бизнес – архитектуре: одна – для инноваций, другая – для масштабного производства. Отдайте на аутсорсинг или партнерам как можно больше задач третьего режима-, который является контекстом . Для предприятий сложных систем это означает сосредоточение на проектах и планах и отдаление от процесса. Для сферы масштабного обслуживания это означает погружение в планы и процессы с отстранением проектов на расстояние вытянутой руки. Все предприятия должны в какой‑то мере работать во всех трех режимах. Цель состоит в том, чтобы избежать увязания вашего предприятия в том единственном режиме, который меньше всего подходит для выполнения ваших задач.